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Strukturtrends




Strukturtrends


Ziele


Mit aufbauorganisatorischen Regelungen werden immer bestimmte Ziele verfolgt. Erst wenn die Ziele bekannt sind, kann auch beurteilt werden, ob eine aufbauorganisatorische Lösung sinnvoll ist.


Aufbauorganisatorische Ziele


Ziele des Unternehmens





Ziele der Mitarbeiter


Ziele der Kunden

Produktivität


Arbeitszufriedenheit


Qualität

Wirtschaftlichkeit


Abschirmung


Niedrige Preise

Zukunftssicherung


Sicherheit


Schnelle Leistung

Ansehen


Aufstiegschancen


Individuelle Produkte

Koordination


Konfliktfreiheit


Eindeutige Ansprechpartner

Kontrollierbarkeit





Transparenz





Flexibilität






Erfolgreiche Lösungen zeichnen sich dadurch aus, dass mit ihrer Hilfe möglichst viele der sich zum Teil widersprechenden Ziele erreicht werden. In jedem Fall sind Kompromisse zu schließen und die Interessen der verschiedenen Zielträger gegeneinander abzuwägen.


Merkmale und Vorgaben


Gestaltungsprinzipien


Ausgewogenes Verhältnis von Stabilität und Flexibilität
Organisieren hat Sinn wegen vieler wiederholt zu erfüllender Aufgaben und der Vielzahl von Menschen, die zusammenarbeiten.
Dauerhafte Strukturierung bringt Vereinheitlichung in der Aufgabenerfüllung und damit Stabilität. Stabilität bedeutet Rationalisierung indem gleiche Fälle gleich behandelt werden.
Wenn sich ein System in dynamischer Umwelt befindet, muss dafür gesorgt werden, dass sich das System Veränderungen anpassen kann, also flexibel ist.
Überorganisation liegt vor, wenn Stabilität zu stark betont ist, wenn sogar ungleiche Fälle gleich behandelt werden und sich dies nachteilig auf das System auswirkt.
Unterorganisation liegt vor, wenn jeder Mitarbeiter jeden Vorgang individuell behandeln würde.

Umfang der Spezialisierung

Organisationsgrad

Formalisierungsgrad

Umfang der Delegation

Umfang der Information

Umfang, Verfahren, Intensität und Träger der Kontrolle

Art der Willensbildung


Restriktionen


Restriktionen sind klare Grenzen für den Lösungsbereich.

selbstgesetzte (von den entscheidungsberechtigten Auftraggebern)

fremdgesetzte, wie Gesetze, Verordnungen


Rahmenbedingungen


Rahmenbedingungen lassen bestimmte Lösungsrichtungen sinnvoll erscheinen, ohne sie jedoch eindeutig zu erzwingen. Sie engen den Lösungsspielraum ein.

intern

Wiederholungshäufigkeit von Aufgaben

Konstanz bzw. Anderungsrate von Aufgaben

Komplexität (Zahl der Verknüpfungen)

Determiniertheit (Bekanntheit, Sicherheit)

Aufgabenträger (Leistungsfähigkeit, Leistungswille)

Technologie der Sachmittel

Alter und Sachmittel

Alter und Entwicklungsstadium des Betriebes

extern

Konkurrenzverhältnisse

Kundenstruktur, Märkte



Technologische Dynamik

Gesellschaftliche, kulturelle Bedingungen


Strukturgestaltung


Die Strukturgestaltung der Aufbauorganisation besteht in der Zuweisung analytisch gewonnener Aufgaben und der zu ihrer Erfüllung notwendigen Kompetenzen an die einzelnen Aufgabenträger, sowie in der Festlegung der Beziehungszusammenhänge zwischen den verschiedenen Organisationseinheiten. Damit fixiert die Aufbauorganisation den Beitrag jedes Aufgabenträgers zur Erreichung des bzw. der übergeordneten Unternehmensziele und die Verhaltenserwartungen gegenüber anderen Aufgabenträgern.

Die gestaltende (synthetische) Tätigkeit des Organisators basiert damit auf einer vorhergehenden Analyse (Gliederung, Zerlegung).


Strukturdimensionen


Zur Beschreibung von Organisationsstrukturen und zur Bewertung der Effizienz benötigt der Organisator entsprechende Strukturdimensionen (Gestaltungsparameter). Die wichtigsten sind:

Spezialisierung (Zuweisung verteilungsfähiger Aufgaben)

Koordination (Abstimmung in Hinblick auf die Aufgabenerfüllung)

Konfiguration (Beziehungszusammenhänge, sowie hierarchische Struktur)


Mintzberg: Strukturbestandteile


Mintzberg unterscheidet 5 Bestandteile:

strategic apex (Top Management)

operating core (Produkterstellung, Primärprozess)

middle line (bildet Brücke zwischen "strategic apex" und "operating core")

technostructure (Planung, Ressourcenbildung, Standardisierung - direkte Unterstützung des "operating core")

support staff (indirekte Unterstützung, kann extern beschafft werden)


Mintzberg: Strukturtypen


Mintzberg leitet durch Kombination dieser 5 Struturbestandteile 5 Strukturtypen ab. Relativ rasch kann ein Betrieb so einem Typ zugeordnet und damit Eigenschaften, Stärken und Schwächen abgeleitet werden.

Diese 5 Strukturtypen sind:

simple structure:
Junges, kleines Unternehmen mit einfacher Technologie, engagiert, wenig Spezialisierung, direkte Anweisungen, wenig Planung und Kontrolle, zentralistisch organisiert, dominant ist "strategic apex" (Feuerwehr)

machine bureaucracy:
Alt, groß, Massenproduktion, nicht sehr komplex, einfache stabile Ausrüstung; starke horizontale (Wiederholungen) und vertikale Spezialisierung, viel Planung und Kontrolle, standardisierte Arbeitsprozesse; dominant ist "technostructure" (Versicherung, Autoindustrie)

professional bureaucracy:
Alter und Größe verschieden; komplexe Aufträge routinemäßig; Ausrüstung komplex, aber stabil; Kontrolle in der Ausführungsebene; Spezialisierung, viel Training, wenig Planung und Kontrolle, standardisierte Kenntnisse; dominant ist "operating core" (Ingenieurbüro, Unternehmensberatung, Krankenhaus)

divisionalized form:
Alt, groß, verschiedene Technologien und Märkte; eingeschränkte Dezentralisierung; Ausführende nach Märkten gruppiert mit etwas Entscheidungsfreiheit; standardisierte Produkte; dominant ist "middle line" (Multis)

adhocracy:
Jung, komplexe nicht standardisierte Aufträge; komplexe dynamische Ausrüstung; vile horizontale Beziehungen, selektive Dezentralisation; auftragsorientiert; flexibel, projektorientiert; dominant sind die Experten und jeder weiß wer diese sind (mehr informal); koordiniert durch offene Kommunikation (Forschung, automatische Fabrik)


Diese Modelle von Mintzberg sind sehr vereinfachend. Sie zeigen Zusammenhänge zwischen Situation und Struktur einer Unternehmung und die Bedeutung von dominanten Bestandteilen.



Strukturanalyse


Vorgangsweise


Aufgabenanalyse

Aufgabensynthese

Bildung von Aufgabenkomplexen

Stellenbildung (Zuordnung von Aufgabenkomplexen zu Aufgabenträgern)

Abteilungsbildung (Zuordnung von Stellen zu Instanzen)


Aufgabenanalyse


Gliederungsarten


Gliederung nach Objekt
So wie die Verrichtung kann auch das Objekt im Vordergrund der Teilanalyse stehen. Objekte können dabei der Realität entstammen z.B. Produkte, Kundengruppen, Dienstleistungen als auch dem "geistigen" Bereich z.B. Informationen, Produktideen.

Gliederung nach Verrichtung
Jede Aufgabe bedarf zu ihrer Erfüllung einer Verrichtung (Tätigkeit). Es wird bei diesem analytischen Vorgehen die Verrichtung in den Vordergrund der Betrachtung gestellt, alle anderen Merkmale der Aufgabe bleiben unberücksichtigt.

Gliederung nach Rang
Das Gliederungsmerkmal Rang stellt auf die Unterscheidung der beiden Elemente einer Sachaufgabe Entscheidung und Ausführung ab. Jeder Ausführung geht eine Entscheidung voraus. Zweckmäßigerweise wird bei der Gliederung nach dem Rang an bereits durch das Gliederungskriterium Objekt bzw. Verrichtung gebildete Teilaufgaben angeknüpft.

Gliederung nach Phase
Die Gliederung nach dem Merkmal Phase beruht auf den zu jeder Aufgabenerfüllung notwendigen Schritten Planung, Durchführung und Kontrolle. Wie bei der Anwendung des Gliederungsmerkmals Rang wird an bereits gebildete Teilaufgaben zweiter oder niedrigerer Ordnung angeknüpft.

Gliederung nach Zweck
Die Zerlegung einer Aufgabe nach der Zweckbeziehung basiert auf der Frage: Handelt es sich bei der Aufgabe (Teilaufgabe) um eine unmittelbare, bedingt durch die Leistungserstellung und -verwertung (Zweckaufgabe) oder um eine mittelbare, d.h. Unterstützung der Leistungserstellung und -verwertung (Verwaltungsaufgabe) ?


Die Aufgabenanalyse hat auch Grenzen:

Sie gibt nicht alle Informationen, die für organisatorische Gestaltungsmaßnahmen notwendig sind: die zur Verfügung stehenden Aufgabenträger, Sachmittel, Häufigkeit und Dauer der Aufgabenerfüllung, vorhandene Aufbauorganisation, Formulare, Abläufe etc. fehlen

Vernachlässigt die Abhängigkeit der Aufgaben von der gewählten organisatorischen Gestaltung

Gibt nur Auskunft über Aufgaben zu einem bestimmten Zeitpunkt bzw. über vorhersehbare Aufgaben.

Trotzdem ist die Aufgabenanalyse die wichtigste Technik der Aufbauorganisation und Basis für alle weiteren Analysen und letztlich wichtigste Basis für die Synthese.


Weitere Analysen


Informationsanalyse


Je Aufgabe werden die zugehörigen Eingabeinformationen, Verarbeitungsaufgaben und Ausgabeinformationen untersucht. Empfehlenswert ist von der geforderten Ausgabe herkommend die notwendigen Eingabeinformationen zu ermitteln. Das Ergebnis wird in Matrixform dargestellt.


Kommunikationsanalyse


Die Bedeutung (Häufigkeit, Dauer) von Kommunikationsbeziehungen wird in Tabellen-, Matrix-, Kreis- oder Netzwerkform dargestellt.


Mengen- und Zeitanalyse


Häufigkeit und Dauer für die Durchführung von Aufgaben müssen untersucht werden, z.B. unter Anwendung einer ABC-Analyse.

Hier wird deutlich, dass die Grenze zur Ablauforganisation fließend ist. Bei Analysen für die Aufbauorganisation wird man weniger ins Detail gehen.


Aufgabensynthese


Nachdem die Unternehmensaufgabe oder -teilaufgabe analysiert wurde, also in einzelne Aufgaben zerlegt wurde, bekannt ist, welche Informationen dazu notwendig sind und welche durch die Aufgabenerfüllung entstehen, klar ist, welche Beziehungen bestehen und der Organisator auch eine mengenmäßige Vorstellung hat, muss er nun diese Kernelemente zu sinnvollen Einheiten zusammenführen.




Die kleinste gebildete Einheit ist die Stelle - das Aufgabenpaket eines Aufgabenträgers. Die Zusammenfassung der Aufgaben geschieht analog zur Aufgabengliederung (nach Objekt, Verrichtung, Phase, Rang)


Die Stelle

Merkmale:

Unabhängig von Personalwechsel

Dauercharakter

eindeutig und sinnvoll gegenüber anderen Stellen abgegrenzt

Gesetz der Einheit von Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung


Stellenbildung kann frei oder gebunden sein

"Gebunden" heißt, Qualifikationen und Neigungen vorhandener Mitarbeiter werden berücksichtigt.

Vorteile einer gebundenen Organisation:

bessere Motivation

bessere Nutzung der Fähigkeiten und Neigungen (bei ranghohen Positionen oft notwendig)


Nachteile einer gebundenen Organisation:

Besetzungsprobleme bei Personalwechsel (Reorganisationsaufwand)


Vorteile einer freien Organisation:

leichtere Besetzung

weniger Reorganisationsaufwand beim Ausscheiden


Arten von Stellen


Leitungsstellen

Ausführungsstellen

Stabstellen


Leitungsstellen


Merkmale:

Fremdentscheidungsrecht (dürfen für andere Entscheidungen treffen)

Anordnungsrecht

Verantwortung für Handlungen und Unterlassungen seiner Mitarbeiter (Auswahl, Anleitung, Information, Kontrolle)

Kontroll- und Fremdverantwortungsrecht (kann Mitarbeiter zur Rechenschaft ziehen)

schöpferische Eigeninitiative

Inhaber einer Leitungsstelle agiert (reagiert nicht nur)

Leitungsspanne (span of control) = Anzahl der direkt ihm Unterstellten

Die Leitungsspanne ist abhängig von:

Einsatz von Stabstellen erhöht Leitungsspanne

heterogene Aufgaben verringern Leitungsspanne

zunehmende Hierarchieebene verringert Leitungsspanne

kooperativer Leitungsstil erweitert Leitungsspanne

Entscheidungsdezentralisierung erhöht Leitungsspanne


Notwendigkeit der Hierarchie


Bei arbeitsteiliger Aufgabenerfüllung ergibt sich ein Koordinationsbedarf. Einzelaktivitäten sind auf übergeordnete Ziele auszurichten und so aufeinander abzustimmen, dass es möglichst effizient zu einem Gesamtergebnis kommt. Selbstkoordination kann wegen der riesigen Zahl an Koordinationsbeziehungen nicht effizient sein. Die Hierarchie vereinfacht und überwindet Handlungsunfähigkeit wegen bestehender Konflikte bei Sachzielen.


Aufgabenverteilung



Formen der hierarchischen Verknüpfung

flaches (breites) Leitungssystem

Vorteile:

n   kurze Kommunikationswege

n   größere Flexibilität

n   mehr Autonomie der unteren Ebenen

tiefes (schmales) Leitungssystem

Vorteile:

n   straffe Führung, bessere Beherrschbarkeit

n   erleichterte Koordination


Inhalte der Leitungsbeziehung

Fachliche Befugnisse beziehen sich auf Elemente und Dimensionen

Disziplinarische Befugnisse beziehen sich auf

langfristige Mitarbeiterentwicklung (Einstellung, Weiterbildung, Beurteilung, Beförderung, Entlassung)

kurzfristige Mitarbeitersteuerung (Anwesenheitskontrolle, Regelungen im Rahmen der Gleitzeit)


Grundsatz: Nur fachliche Befugnisse können geteilt werden, disziplinarische Befugnisse müssen in einer Hand liegen.


Ausführungsstellen

Dürfen keine verbindlichen Anweisungen geben


Stabstellen

Merkmale:

Unterstützen Instanzen, denen sie zugeteilt sind (qualitativ, quantitativ)

Übernehmen Entscheidungsvorbereitung bzw. die auf die Entscheidung der Instanz folgenden Durchführungs- und Überwachungsarbeiten

Stabstellen können keine verbindlichen Anweisungen geben


Mögliche Probleme:

Instanz fühlt sich abhängig

Informationsmanipulation, -filterung

Linie neigt zur Beibehaltung bestehender Regelungen, Stab neigt zur Anderung

Unterschiede im Alter, Ausbildung

Fluktuation (Personalwechsel) im Stab


Durchführung der Aufgabensynthese




Es geht bei der Aufgabensynthese um die gleichen Gliederungskriterien wie bei der Analyse nach denen zentralisiert oder dezentralisiert wird.


Verrichtungszentralisation


Die durch gleichartige Verrichtungen gekennzeichneten Teilaufgaben werden zu Aufgabenkomplexen zusammengefaßt (=Objektdezentralisation)


Vorteile:

Erfahrungskonzentration auf einen verrichtungsbegrenzten Aufgabenbereich

Niedrige Kosten pro Leistungseinheit durch spezialisiert Sachmittel bei hoher Auslastung

Niedrige Personalkosten durch Einsatz angelernter Aufgabenträger

Berücksichtigung spezieller Kenntnisse und Fähigkeiten


Nachteile:

abnehmende Flexibilität beim Einsatz von spezialisierten Sachmitteln

Hohe Kosten pro Leistungseinheit bei niedriger Auslastung

Erhöhte Kosten durch Anlernung


Objektzentralisation


Zusammenfassung von ungleichartigen Verrichtungen an einem gleichartigen Objekt


Vorteile:

Erfahrungskonzentration auf einen objektbezogenen Aufgabenbereich

Kostensenkung durch Einsatz spezialisierter Sachmittel bei hohem Mengenanfall

Vermeidung von Mehrfacheinarbeitung verschiedener Spezialisten

Koordination auf objektspezialisierte Aktionseinheit beschränkt

Vermeidung von Arbeitsmonotonie durch Wahrnehmung unterschiedlicher Verrichtungen


Nachteile:

abnehmende Flexibilität beim Einsatz von spezialisierten Sachmitteln

Kostenerhöhung infolge Spezialisierung bei niedrigem Mengenanfall

Isolierung der objektzentralisierten Aktionseinheiten

Gefahr des Gegeneinanderarbeitens infolge geringer Koordination


Entscheidungszentralisation

Möglichkeiten werden bestimmt durch die

Art der Entscheidung

für Entscheidung erforderliche Information

Bedürfnisse der Aufgabenträger


Weitere Zentralisationsformen


räumlich: unterschiedliche Teilaufgaben werden an einem Ort zusammengefaßt

sachmittelorientiert

zeitorientiert ohne Berücksichtigung des sachlichen Inhalts

Aufgabenträger-Zentralisation


Neue Verfahren der Arbeitsteilung

Job Rotation: Mitarbeiter lösen sich in einem bestimmten zeitlichen Rhythmus ab

Job Enlargement: zusätzliche vor- oder nachgelagerte Aufgaben (innerhalb einer Phase)

Job Enrichment: phasenübergreifende Erweiterung (Realisation + Entscheidung, Kontrolle)

Autonome Arbeitsgruppen: Aufgabenbereicherung und zusätzlich legt die Gruppe frei fest ihre Arbeitsteilung, Arbeitsverfahren, Zeiteinteilung, Gruppenstruktur. Die Fremdsteuerung beschränkt sich auf die vorgegebenen Leistungen.


Abteilungsbildung


Stellen sind Elemente des sozio-technischen Systems Unternehmung. Sie werden zu weiteren Systemen höherer Ordnung - den Abteilungen - in der Weise zusammengefaßt, dass mehrere Stellen/Abteilungen einer Leitungsstelle zugeordnet werden.

Dabei ist die Abteilungsaufgabe nach Art und Umfang zu bestimmen und die Abteilungsgliederung festzulegen. Bestimmende Faktoren sind dabei das Aufgabenvolumen, die Beherrschbarkeit (Leitungsspanne) und das Wirtschaftlichkeitsprinzip.

Durch die fortschreitende Vereinigung von Abteilungen niedrigerer Ordnung zu denen höherer Ordnung wird das Unternehmen strukturiert. Den Abschluss bildet die Unternehmensleitung (Geschäftsführung).


Koordination


Unter Koordination wird die Ausrichtung von Elementen und deren Beziehungen innerhalb des Systems auf das gemeinsame Ziel verstanden.

Dazu gibt es alternativ personenorientierte, strukturelle oder technokratische Möglichkeiten.


Personenorientierte Koordination

Zentralisiert:

wenige Entscheidungsträger, die durch persönliche Weisungen Einzelfälle koordinieren

Dezentralisiert:

n   Management by Objectives: (Vorgabe von Zielen): setzt eine Zielhierarchie voraus, eine Zerlegung des Unternehmenszieles in ein abgestimmtes System von Teilzielen in verschiedenen Ebenen

Ziele müssen kontrollierbar sein

Akzeptanz durch Mitarbeiter erforderlich

Vorteile: Autonomiebereich für Mitarbeiter, Motivation, Realitätsnähe

Nachteile: zeitaufwendiger Zielbildungsprozess, Gefahr des Abteilungsdenkens

n   Selbstkoordination, Unternehmensphilosophie

Setzt voraus: kleine Anzahl von Aufgabenträgern, höchste Gruppenentwicklungsstufe

Eher eine zusätzliche Koordinationsmaßnahme; nicht alleine realisierbar


Strukturelle Koordination

Stabstellen mit Koordinationsaufgaben

Produktmanagement

Produktmanager entscheidet über das Was und Wann, Linieninstanz über das Wie der

Aufgabenerfüllung

Linking pins

Bei teamorientierten Strukturen werden überlappende Gruppen geschaffen


Technokratische Koordination

Koordination durch Kennzahlensystem, abgestimmte Budgets, interne Verrechnungspreise.










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