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Target Costing ein Ansatz zur fruhzeitigen Marktorientierung von Projekten





Target Costing:


ein Ansatz zur frühzeitigen

Marktorientierung von Projekten







Inhaltsverzeichnis


Einleitung

Zielsetzung

Problemstellung

Target Costing: ein Ansatz zur frühzeitigen Marktorientierung

Target Costing: eine Methode des Projektcontrollings

Grundlagen

Zielkostenplanung

Zielkostenspaltung

Zielkostengestaltung

Target Costing: zwei Beispiele

Produktionsplanung in der Gastronomie

Produktentwicklung in der Autoindustrie

Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis XVII

Einleitung

Zielsetzung

Die heutige Zeit ist geprägt von Globalisierung und immer kürzer werdenden Produktlebenzyklen. Unternehmen müssen mehr und mehr in der Lage sein, individuelle Kundenwünsche, Variantenvielfalt und hohe Qualität zu immer geringer werdenden Kosten und kürzeren Lieferzeiten zu ermöglichen, um im harten Wettbewerb bestehen zu können. Die daraus resultierende verstärkte Marktorientierung zwingt zum Umdenken. Diesen Veränderungen hat sich auch das traditionelle Rechnungswesen zu stellen. Die weit verbreitete deutsche Praxis der herkömmlichen Produktkostenrechnung ist nicht mehr zeitgemäß. Im Folgenden werden diese Zusammenhänge diskutiert. Weiterhin erfolgt die Erläuterung der wesentlichen Bestandteile des modernen Projektcontrollings. Außerdem wird anhand von zwei Beispielen erklärt, wie die Zielkostenrechnung in der Praxis funktioniert. Ein abschließender Ausblick zeigt die Möglichkeiten und Grenzen des Zielkostenmanagements.

Ziel dieser Arbeit ist es dem Leser einen aktuellen, grundlegenden Überblick zum Thema Target Costing zu vermitteln. Auf eine tiefgreifende Darstellung der theoretischen Grundlagen wird zugunsten einer straffen praktischen Orientierung verzichtet.


Problemstellung

Die konventionelle Vorgehensweise zur Kalkulation eines Produktpreises besteht darin, dass ein Produkt unter primär technischen Gesichtspunkten zunächst fertig entwickelt wird. Erst an diesem Punkt des Produktlebenszyklus setzt die Marktpreiskalkulation für das neue Produkt ein.[1] Die Kalkulation wird vom Unternehmensbereich der Kosten- und Leistungsrechnung in Verbindung mit Controlling vorgenommen (“Kosten plus Gewinnaufschlag-Kalkulation” ). Auf diese Weise ist es nicht möglich auf den Endpreis bzw. auch auf die Beschaffenheit des Produktes Einfluss zu nehmen, denn die Entwicklung und Einführung des Produktes ist abgeschlossen. Aus den gegebenen Daten sind nur noch die Herstellkosten plus der Handelsspanne zu ermitteln. Diese Methode führt immer wieder zu Preisen, die am Markt nicht durchsetzbar sind, den so genannten „Preisflops“.

Im Laufe der letzten Jahre zeichnete sich deshalb verstärkt eine Ausrichtung aller Unternehmensfunktionen auf eine Marktorientierung und im unternehmensinternen Bereich auf eine Prozessbetrachtung ab. Es hat sich die Erkenntnis durchgesetzt, dass in der frühen Designphase eines Produktes 80 Prozent aller später entstehenden Herstellkosten festgelegt werden. Preisflops sind bei immer kürzer werdenden Innovationszyklen nur noch schwer nachzubessern[3].

Aus diesen Gründen ist sowohl im strategischen als auch im operativen Controlling ein Umdenken nötig. Es reicht nicht mehr nur die zukünftig anfallenden Kosten zu kalkulieren (Was wird ein Produkt kosten?). Im Zuge einer immer stärkeren Kundenorientierung und Produktdifferenzierung sowie mehr oder weniger gegebenen Marktpreisen lautet heute die Frage: Was darf ein bestimmtes Produkt bzw. Merkmal eines Produktes kosten? [4]

Genau an dieser Stelle setzt das Target Costing –das Zielkostenmanagement– an.


Target Costing: ein Ansatz zur frühzeitigen Marktorientierung


Das Target Costing wurde in den siebziger Jahren in japanischen Unternehmen entwickelt, besonders bei Toyota. Es beruht auf der japanischen Denkweise einer kundenorientierten Preispolitik.[5] Die Erfolgsaussichten eines neu zu entwickelnden Produktes sollen frühzeitig, noch vor dessen Entwicklung abgeschätzt werden. Das Target Costing geht von dem Grundgedanken aus, dass die Kunden genaue Vorstellungen haben, wie viel sie für ein Produkt ausgeben wollen. Das bedeutet, dass die Kostenstruktur sowie die Preisgestaltung des Produktes konsequent an den Erfordernissen des Marktes ausgerichtet werden müssen. Weiterhin sollen nicht die individuellen Kosten, sondern die aus der Konkurrenz geborenen Preise das Niveau der am Markt durchsetzbaren Kosten bestimmen. Es wird auch gefordert, dass bei jeder Entwicklungsarbeit Mitarbeiter aus den technischen und kaufmännischen Bereichen zusammenwirken. Sie sollen jene im Markt durchsetzbaren Kosten gemeinsam bestimmen und daraus konkrete Zielstellungen (Target Costs) ableiten.

In vielen deutschen Unternehmen werden allerdings nicht die vom Markt erlaubten Kosten geplant. Die Planung geht von den bestehenden Produktionstechnologien oder von bereits weitgehend abgeschlossenen neuen Entwicklungen aus. So besteht die Gefahr einer falschen Marktorientierung.[8] Den Kunden interessiert weniger die Technik. Er will Produkte, die durch ein gutes Preis/Leistungsverhältnis gekennzeichnet sind.

Das Target Costing kann die Methoden des modernen Controllings wesentlich bereichern. Es sollte als Hilfsmittel zur systematischen Kommunikation zwischen Entwicklung und Marketing verstanden werden[9]. Als Denkansatz und Controllingmethode sollte es überall Anwendung finden wo Projekte entwickelt und gesteuert werden. „Ein Projekt ist eine zeitlich befristete Aufgabe, die relativ neuartig und komplex zugleich ist (z. B. Einführung eines neuen Produktes, Bau eines Staudammes oder Aufbau eines neuen Vertriebsnetzes). Nach Erledigung der Aufgabe ist das Projekt beendet.“[10] So sind die Anwendungsmöglichkeiten vielfältig, von konkreten projektartigen Aufträgen, Entwicklungsprojekten jeglicher Art bis zu Marketingkonzepten für vorhandene Produktlinien. Der häufigste Anwendungsbereich des Target Costing ist die Produktentwicklung, speziell in frühen Konzeptions- und Entwicklungsphasen. Weitere Einsatzgebiete liegen in der Kostensenkung bei existierenden Produkten, in der Planung des Produktionsprozesses und in der Effizienzsteigerung in indirekten Bereichen. Bevorzugte Anwendung findet die Zielkostenrechnung in den Branchen der Automobil-, Halbleiter- und Haushaltsindustrie sowie im Maschinenbau.


Target Costing: eine Methode des Projektcontrollings

Grundlagen

Beim Target Costing überprüft der Controller, wie hoch die Zielkosten sein dürfen, um ein festgelegtes Erfolgsziel zu erreichen. Das Target Costing ist an einige Voraussetzungen geknüpft. Die grundlegendste Voraussetzung ist der frühzeitige Einsatz der Zielkostenrechnung, da über 80 Prozent der Herstellkosten eines Produktes bereits in der frühen Phase des Konstruktionsprozesses festgelegt werden. Weiterhin ist eine unternehmensinterne transparente Kommunikation der Kosten notwendig, da das Target Costing einen umfassenden Einblick in die Kostenstrukturen erfordert. Das heißt, es müssen frühzeitig Informationen aus allen Unternehmensbereichen zur Formulierung realistischer Kostenziele und zum Setzen von Qualitätsstandards kombiniert werden. Für die praktische Realisierung ist es sinnvoll, zeitweilige, in ihrer Zusammensetzung flexible Teams aus allen beteiligten Abteilungen und Bereichen des Unternehmens zu bilden. Diese Teams begleiten dann das Projekt über dessen gesamten Lebenszeitraum.

Ein Projekt kann untergliedert werden in eine Planungs- und in eine Umsetzungsphase. Zum Beispiel umfasst die Planungsphase:

„die Skizzierung des gewünschten Produktes

die Befragung der Kunden über gewünschte Funktionen und Zahlungsbereitschaft

die Ermittlung des Produktnutzens auf Funktions-, Komponenten- und Teilebene

die Ableitung der realisierbaren Absatzmengen zur Budgetierung


Die Umsetzungsphase beinhaltet:

die Umsetzung der geplanten Produkte und Prozesse im Unternehmen

den Abbau der Differenz zwischen den prognostizierten Standardkosten und den erlaubten Kosten

die kontinuierliche Erschließung weiterer Kostensenkungspotenziale“

Wie ermittelt und behandelt man nun die Zielkosten? Das Target Costing gliedert sich methodisch in drei Etappen. Diese verlaufen in der Praxis aber nicht streng getrennt und können sich auch inhaltlich überlappen. Die Etappen sind:

die Zielkostenplanung

die Zielkostenspaltung

die Zielkostengestaltung


Zielkostenplanung

Um die Zielkosten zu planen, wird als erstes der zukünftige Marktpreis ermittelt. Der Marktpreis, auch Zielpreis genannt, ist der Preis, den ein Kunde bereit ist zu zahlen. Es werden die Präferenzurteile und die Preisbereitschaft der Kunden festgestellt. Bezüglich der Präferenzen soll ermittelt werden, welche Funktionen das neue Produkt haben soll und welchen Nutzen der Kunde davon hat. Das geschieht vorzugsweise mit der Conjoint-Analyse („ein auf Marktforschungsdaten basierendes Verfahren, um die quantitative Prozentbedeutung einzelner Nutzenkomponenten der angebotenen Leistung zu ermitteln“ ), auf Basis einer Befragung der Kunden z.B. durch Außendienstmitarbeiter. Die daraus gewonnenen Erkenntnisse münden in ein Produktkonzept. Einerseits berücksichtigt es die Voraussetzungen für die Herstellung des Produktes, andererseits wird die Positionierung gegenüber existierenden und erwarteten Wettbewerbern festgelegt. Zieht man nun vom zukünftigen Marktpreis des Produktes die vom Unternehmen gewünschte Gewinnspanne (target margin) ab, erhält man die vom Markt erlaubten Stückkosten (allowable costs). Diese Kosten drücken aus, was ein Produkt kosten darf. Sie bilden die Obergrenze für die Zielkosten des Endproduktes. In der Praxis sind diese sehr eng gesteckten erlaubten Kosten nicht oder nur sehr schwer erreichbar. Deshalb werden sie in der Regel nicht als Zielkosten verwendet. Ein Unternehmen muss auch wissen, welche Kosten ihr Produkt bei der Herstellung auf Basis bestehender Verfahren und Technologien verursachen wird. Es erfolgt eine Kostenabschätzung der auf die Produktkomponenten bezogenen Plan- oder Standardkosten (drifting costs). Die Abschätzung kann einmal mit Hilfe der Kostenträgerstückrechnung („im Rahmen der Kostenträgerrechnung, bei der Kosten je erzeugter Leistungseinheit ermittelt werden“ ) erfolgen. Da es bei dieser Methode allerdings schwierig wird, die erst während der Entwicklung festzulegenden Kosten zu betrachten, wird deshalb das Life-Cycle-Costing empfohlen . Die Differenz der Standardkosten und der erlaubten Kosten ergibt das so genannte Kostensenkungsziel.

Da, wie oben erwähnt, die erlaubten Kosten nur schwer erreichbar sind, werden Zwischenziele gesteckt, die Zielkosten (Target Costs). Diese werden, je nach Wettbewerbssituation und Unternehmensstrategie, zwischen den erlaubten Kosten und den Standardkosten festgelegt. Diese Vorgehensweise der Zielkostenfindung nennt man „Market into Company“. Sie gilt als die klassische Reinform des Target Costing und steht für die marktorientierte Festlegung der Zielkosten. Durch diese Art der Zielkostenbestimmung entsteht die Notwendigkeit für das Unternehmen durch fortlaufende Reduzierung und Optimierung die Produktstandardkosten den erlaubten Kosten anzunähen bzw. anzupassen. In der Literatur werden noch weitere Methoden der Zielkostenbestimmung beschrieben. Da diese Arbeit aber nur einen zusammenfassenden Überblick bieten soll, wird auf eine detailliertere Betrachtung dieser Thematik verzichtet. In der Praxis sollten die ermittelten Gesamtzielkosten den Grundsätzen der Budgetierung genügen. Das bedeutet, dass sie die Obergrenze für die Produktkosten darstellen, sie in ihrer Höhe begründbar sind und die Rentabilität sichern. Weiterhin sollen sie durch zusätzliche Anstrengungen der Konstrukteure erreichbar sein und motivierend auf diese wirken.


Zielkostenspaltung

Leider lassen sich diese Anforderungen auf Basis der Gesamtzielkostenwerte nicht vollständig erfüllen. Die Werte sind zu undifferenziert, um die Zielkostenerreichung effektiv abzustimmen und zu steuern. So wird eine Verteilung der Kosten auf die Produktkomponenten nötig. Dieses „Herunterbrechen der Gesamtzielkosten auf Komponentenebene“ bezeichnet man als Zielkostenspaltung. Die Komponenten des Produktes werden ausgehend von den nutzenstiftenden Funktionen (laut der ermittelten Kundenpräferenzen) bestimmt. Die Verteilung der Gesamtzielkosten auf die Produktkomponenten erfolgt so, dass der Nutzungsbeitrag der Komponenten sich zum Gesamtnutzen des Produktes genauso verhält, wie die Komponentenkosten zu den Gesamtkosten. In den Gesamtzielkosten sind nicht nur die direkten Produktkosten sondern auch Aufwendungen für Vorleistungen und Strukturkosten enthalten. Damit das Unternehmen nicht den Überblick verliert, werden nur die Hauptfunktionen und –komponenten betrachtet, also solche, die das Kaufverhalten der Kunden maßgeblich beeinflussen. Es ist dabei zu beachten, dass der Kunde neben den objektiv-technischen Merkmalen auch subjektiv-psychologische Merkmale betrachtet. Anschließend erfolgt eine Zuordnung der bewerteten Produktfunktionen zu den wesentlichen Elementen/Baugruppen des Produktes. Experten schätzen dabei ein, mit welchem prozentualen Anteil die verschiedenen Elemente zur Erfüllung der Produktfunktionen beitragen. Aufgrund dieser Daten erhält man die relativen Kundengewichte (Kundenwert der Produkteigenschaft in Prozent mal prozentualer Anteil der Baugruppe an der Erfüllung der Eigenschaften geteilt durch 100). Diese Kundengewichte stellt man den Anteilen gegenüber, die diese Baugruppen an den gegenwärtigen Produktkosten innehaben. Der Vergleich ist zunächst nur relativ. Bezieht man die Anteile dann auf die bisherigen Kosten bzw. auf die Gesamtzielkosten, kann man die Aufgabenstellung für die Projektverantwortlichen in absoluter Höhe ableiten. Für jede Produktkomponente lässt sich auch ein Wertindex berechnen (Verhältnis von relativer Bedeutung für die Funktionserfüllung zu Kostenanteil). Im Idealfall ist der Wert eins. Liegt der Wert unter eins, ist die Komponente zu kostenintensiv. Dieser Sachverhalt lässt sich in einem Wertsteuerungsdiagramm abbilden. Toleriert die Unternehmensleitung Abweichungen vom Idealfall, ist eine Zielkostenzone festzulegen. Durch diese Vorgangsweise liegen nun detaillierte Zielstellungen vor. Werden die Ziele als realisierbar eingeschätzt, kann nun die Phase der Zielkostengestaltung beginnen. Dieser theoretisch erläuterte Sachverhalt wird später am Beispiel der Produktentwicklung in der Autoindustrie (Pkt. 4.2) noch einmal praxisbezogen dargestellt.




Zielkostengestaltung

Die Phase der Zielkostengestaltung wird auch als Knetphase bezeichnet. Zur Einhaltung der Kostensenkungsziele, die aus der Kostenspaltung resultieren, wird eine Projektkonzeption entworfen bzw. ein bestehendes Produktkonzept umkonstruiert. Damit soll das Hauptanliegen des Target Costing, die Kunden- oder Markterfordernisse in das Kostengerüst mit einzubeziehen, realisiert werden. Um die Kosten beeinflussen zu können, ist die gesamte Palette an strukturellen und operativen Maßnahmen auszuschöpfen. Strukturelle Maßnahmen konzentrieren sich z.B. auf:

die frühzeitige Einbindung der Lieferanten

die Erarbeitung von Benchmarks (Maßstab für den Leistungsvergleich), damit die Ziele und Verbesserungen an den Besten ausgerichtet werden, um im Wettbewerb zu bestehen

Größe und Effizienz der Entwicklungsorganisation


Die operativen Kosten können beispielsweise verbessert werden durch:

Strukturkostenvergleich mit vorbildlichen Wettbewerbern

Datenbanken mit Kostenerfahrungswerten aus vergangenen Projekten

straffes Projektcontrolling des gesamten Projektes und aller Teilprojekte (wichtig: ein ständiger Abgleich der erreichten Ergebnisse mit den festgelegten Zielen)

Die Produktkosten- und die Budgetziele sollten verständlich und transparent entwickelt werden.

Zusammenfassend kann für die Praxis empfohlen werden, das Target Costing möglichst mit einem neuen, ausbaufähigen Grundprodukt zu beginnen. Auf dieser Basis kann dann ein Targeting für die geplante Produktfamilie entwickelt werden. Ein Projektteam, welches sich aus Mitgliedern aller Bereiche zusammensetzt, sollte gleich zu Beginn des Projektes aufgestellt werden und es bis zum Ende (Vermarktung) betreuen. Das Target Costing sollte ganzheitlich aufgebaut sein. Das heißt, es werden nicht nur die Markt- und Kundenanforderungen berücksichtigt, sondern auch die Kosten-, Entwicklungs- und Qualitätsziele.


Target Costing: zwei Beispiele

Produktionsplanung in der Gastronomie

Vielfach wird in der Gastronomie statt moderner Verfahren, wie dem Target Costing, noch die klassische Aufschlagskalkulation angewendet. Aber gerade in dieser Branche herrscht ein starker Wettbewerbsdruck. Aus diesem Grund wird das folgende Beispiel gewählt.

Ein Partyservice-Unternehmen erhält aufgrund einer Ausschreibung den Auftrag, 1.000 Canapés zu liefern. Der Preis pro Canapé beträgt 1,60 € inkl. Mehrwertsteuer. Die Zielkosten werden wie folgt bestimmt:



Verkaufserlös inkl. MwSt.



Erlösminderungen



7 Prozent Mehrwertsteuer



Nettoerlös



kalkulatorischer Gewinn



kalkulatorische Fixkosten



Ziel-Personalkosten



Zielkosten des Wareneinsatzes



Der Verkaufserlös (Position 1) wurde nicht durch eine Kalkulation ermittelt, sondern ist das Ergebnis einer Ausschreibung, eines Wettbewerbes. Das Partyservice-Unternehmen geht davon aus, dass der Kunde sofort zahlt (Position 2). Es werden auch keine Rabatte oder Skonti gewährt. Auch ein Forderungsausfall ist nicht zu befürchten. Weiterhin wird unterstellt, dass die umsatzsteuerlichen Voraussetzungen für den niedrigeren Mehrwertsteuersatz zutreffen (Position 3). Das bedeutet, es erfolgt eine Außer-Haus-Lieferung ohne Service-Personal oder der Kunde holt sich die Canapés selbst ab. Sie dürfen dann aber nicht an Ort und Stelle verzehrt werden. Der Nettoerlös, die Position 4, stellt dann die Differenz aus den ersten drei Positionen dar, also Verkaufserlös abzüglich Erlösminderungen abzüglich der Mehrwertsteuer. Der kalkulatorische Gewinn (Position 5) ist in diesem Beispiel aus einem Betriebsvergleich abgleitet. Es werden 5,3 Prozent vom Nettoerlös unterstellt. Dieser Prozentsatz ist dem „Betriebsvergleich für das Gastgewerbe in Bayern“ von Dr. Joachim Maschke, München: DWIF, 1992, entnommen. Der kalkulatorische Gewinn berechnet sich aber auch als Quotient aus dem betriebsnotwendigen Kapital multipliziert mit der Gesamtkapitalrendite (z.B. 15 Prozent) pro Jahr und dem Zielumsatz pro Jahr. Die kalkulatorischen Fixkosten (Position 6) sind von Unternehmen zu Unternehmen sehr verschieden. Vereinfachend wird hier angenommen, dass z.B. ein Deckungsbeitrag von 20 Prozent erwirtschaftet werden soll (um die Fixkosten zu decken). Es entstehen Kosten von 299,07 € von denen der kalkulatorische Gewinn noch abgezogen wird. So erhält man die kalkulatorischen Fixkosten in Höhe von 219,82 €. Auch die spezifischen Personalkosten schwanken von Betreib zu Betrieb. In diesem Beispiel werden Personalkosten von 11 € je Arbeitsstunde unterstellt. Aus eigener Erfahrung oder aus Recherchen weiß das Partyservice-Unternehmen, das für ein Canapé drei Minuten Arbeitszeit inklusive der Vor- und Nacharbeiten anfallen. Es entstehen also 50 Arbeitsstunden (1.000 Stück zu je drei Minuten gleich 3.000 Minuten) und damit 550 € Personalkosten (11 € je Stunde zu 50 Stunden). Die Zielkosten (Position 8) ergeben sich als Rest (Nettoerlös abzüglich kalkulatorischer Gewinn, kalkulatorischen Fixkosten, Personalkosten).

Auf dieses Beispiel bezogen bietet Target Costing folgende Vorteile:

Zum Beispiel gewinnt man für die Personaleinsatzplanung Orientierungswerte

Man erhält Zielvorgaben für den Wareneinsatz und den Personalaufwand

Aufgrund der Zielvorgaben können die Mitarbeiter motiviert werden, die Zielkosten zu unterschreiten, besonders wenn sie an Gewinnen beteiligt sind

Für zukünftige Aufträge lassen sich auf der Basis der tatsächlichen Kosten genauere Zielkosten ermitteln [32]


Produktentwicklung in der Autoindustrie

Das folgende Beispiel[33] soll die theoretischen Grundlagen der Zielkostenspaltung (Pkt. 3.2) an einem Beispiel anschaulicher erläutern.

Für die Entwicklung eines neuen PKW-Motors wurde in einem Zulieferbetrieb eines großen Autoproduzenten eine Arbeitsgruppe gebildet. Aus Sicht des Kunden werden zunächst die wichtigsten Eigenschaften des Motors ausgewählt und gewichtet:


1. Benzinverbrauch


2. Leistung


3. Kosten


4. Umweltverträglichkeit


5. Lebensdauer


6. Wartungsfreundlichkeit


7. Laufruhe


8. Drehmoment


9. Gewicht



Ausgehend von den Eigenschaften werden dann die Komponenten (z.B. Triebwerk, Saugmodul) des Motors bestimmt. Anschließend ordnet man die bewerteten Funktionen den wesentlichen Komponenten/Baugruppen des Motors zu. Es wird dabei durch Experten eingeschätzt, mit welchem prozentualen Anteil die verschiedenen Elemente zur Erfüllung der Produktfunktionen beitragen. Aufgrund dieser Daten errechnen sich die relativen Kundengewichte.

Für den Motor sieht das wie folgt aus:



Triebwerk

Zylinderkopf

Saugmodul

Lagermodul

Nebenaggr.

KW

Funk-tion

A

G

A

G

A

G

A

G

A

G





























































































































KW

Kundenwert der Produkteigenschaft in Prozent

A

Anteil der Elemente an der Erfüllung der Eigenschaften in Prozent

G

relatives Kundengewicht in Prozent (G=KW*A/100)


Die Arbeitsgruppe erhält mit der Summe der relativen Kundengewichte den Anteil an den Gesamtzielkosten, die für die Baugruppen vom Markt „erlaubt“ sind. Das heißt, dass für das Triebwerk 20,1%, für den Zylinderkopf 17,6%, für das Saugmodul 24,3%, für das Ladermodul 20,2% und für die Nebenaggregate 17,8% vom Gesamtzielpreis erlaubt sind.

Die relativen Kundengewichte werden nun den Anteilen gegenübergestellt, die diese Elemente an den gegenwärtigen Produktkosten innehaben. Allerdings ist dieser Vergleich nur relativer Natur. Erst wenn diese Anteile auf die bisherigen Kosten bzw. die Zielkosten insgesamt bezogen werden, ergibt sich eine vernünftige Aufgabenstellung für das Projektteam.


Anteil an

Bisherige Kosten (%)

Kundenge-wichtung (%)

Bisherige Kosten (€)

Zielkosten (€)

Differenz (=Aufgaben-stellung) (€)

Triebwerk






Zylinderkopf






Saugmodul






Ladermodul






Nebenaggregate






Gesamt









In Übereinstimmung aller Beteiligten werden dann aus dieser Gegenüberstellung die konkreten Zielstellungen an die Konstrukteure abgeleitet.[34]

Für jede Produktkomponente lässt sich aus dem Verhältnis von „relativer Bedeutung für die Funktionserfüllung“ zu „Kostenanteil“ ein Wertindex (genannt auch Zielkostenindex) berechnen. Im Idealfall sollte er genau eins sein. Ein Element mit einem Wertindex von größer eins ist zu leistungsschwach bzw. mit einem Wertindex von kleiner eins zu kostenintensiv.


Komponente

Kundengewichtung

Kostenanteil

Wertindex





















Gesamt





Dieser Sachverhalt lässt sich auch grafisch in einem Wertsteuerungsdiagramm darstellen. Toleriert die Unternehmensleitung eine Abweichung vom Idealfall, legt man eine Zielkostenzone fest. Liegt der Wertindex eines Elementes nun oberhalb der Zielkostenzone, ist die Komponente zu teuer. Hier sind Kostenreduzierungen notwendig. Liegt der Wertindex unterhalb der Zielkostenzone, ist es sinnvoll, mehr Geld für dieses Element zur Verfügung zu stellen um Verbesserungen im Kundensinne durchzuführen. Kommt es allerdings zur deutlichen Überschreitung der „Darfkosten“, steht die Überlegung an, ob die gewünschte Gewinnspanne gesenkt werden muss oder ob sogar das ganze Vorhaben eingestellt wird.[35]


Zusammenfassung und Ausblick


Das Target Costing stellt eine interessante und wichtige Ergänzung und Erweiterung bestehender Instrumente der Kostenrechnung und des Controllings dar. Die Zielkostenrechnung bereichert das unternehmensinterne Denken durch seine Philosophie. Auch wird konsequent die Produktentwicklung oder die Projektarbeit an den Kundenforderungen ausgerichtet. Es kommt zu einer frühzeitigen Teamarbeit über Hierarchiegrenzen hinweg, der retrograden Kalkulation und der Zielkostenspaltung. Dem Controller kommt vor allem die Aufgabe als Moderator und Koordinator des Target Costing zu. Weiterhin soll er die Zielkostenplanung in das Gesamtcontrolling integrieren. Darüber hinaus sollen die Ergebnisse des Projektteams über die gesamte Produktlebenszeit verfolgt, in Kostentabellen die gesammelten Konstruktionserfahrungen dokumentiert, Plan-Ist-Vergleiche und Lernkurven erarbeitet werden, um durch solche Datenbanken zukünftige Prozesse zielgerichteter leiten zu können.

Das Target Costing sollte aber nicht überschätzt werden. Es stellt nur eine Methode neben anderen dar. Es gibt dafür eine Reihe von Gründen:

Für die Entwicklung von neuen Produkten können nicht allein Marktanalysen maßgeblich sein (aus Marktanalysen wäre die Entwicklung der modernen Informationsverarbeitung nicht absehbar gewesen).

Die Ermittlung der Kundenpräferenzen sind immer subjektiv. So sind auch die Aufstellung der Ziele durch das Projektteam subjektiver Natur.

Die Teamarbeit kann zu weit getrieben werden und überfordern, so dass es zu einem „burn out“-Effekt der Entwicklungsingenieure und Konstrukteure kommt. Genügend Raum für Kreativität muss verbleiben. [36]

Die überwiegend prognostizierten Werte sind mit Unsicherheiten behaftet. Diese werden vollkommen vernachlässigt. So sind die Ziele nicht optimal. 

Das Management muss in der Lage sein, auf veränderte Rahmenbedingungen reagieren zu können (Bewertung von Flexibilitätspotenzialen mit Hilfe des Realoptionsansatzes).[37]

Trotzdem gilt: Eine frühe Teamarbeit über Hierarchiegrenzen hinweg und die stetige Ausrichtung der Produktentwicklung an den Kundenanforderungen führen zu kundenorientierten Waren mit marktgerechten Handelspreisen.

Literaturverzeichnis



o.V.:

Zielkostenrechnung (Target Costing) in der Gastronomie/o.V. – online im Internet: www.abseits.de/targetcosting.htm, 28. Januar 2002, Informationsabruf: 16. April 2002



Controller Verein e.V. (Hrsg.):

Target Costing/erarbeitet vom Arbeitskreis Berlin-Brandenburg zusammen mit D. Meissner. – online im Internet: www.controllerverein.de/veroeff/states/target costing .pdf, August 2001, Informationsabruf: 12. Mai 2002



Friedag, Herwig R.:

Target Costing/von Herwig R. Friedag. – online im Internet: http://home.t-online.de/home/friedag/aktarget.htm, 25.08.1998, Informationsabruf: 16. April 2002



Horváth, Péter (Hrsg.):

Target Costing: marktorientierte Zielkosten in der deutschen Praxis/von Péter Horváth. – Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 1993



Knust, Patrick:

Realoptionsbasiertes Target Costing/von Patrick Knust. – in: Controlling, 2002. Heft 3, S. 153-159



Schneck, Ottmar:

Lexikon der Betriebswirtschaft: über 3000 Begriffe mit allen wichtigen Wirtschaftsgesetzen/von Ottmar Schneck. – [Elektronische Ressource] – München: Vahlen 1998



Stelling, Johannes:

Internes Rechnungswesen und Controlling: Intensivkurs zur Kosten- und Erfolgsrechnung/von Johannes Stelling. [Hrsg.: Verwaltungs- und Wirtschafts-Akademie, Berlin] – 1. Aufl. – Essen: MA, Akad.-Verl.- und Dr.-Ges., 1998



Volkmann, Martin:

Target Costing/von Martin Volkmann – online im Internet: www.uni-karlsruhe.de/~map/ntarget_costing_b.html, 09.09.2000, Informationsabruf: 16. April 2002



Weber, Jürgen:

Einführung in das Controlling/von Jürgen Weber. - 7., vollst. überarb. Aufl. - Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 1998 (Sammlung Poeschel; 133)



Wilmes, Dirk; Philipp Radtke; Martin Aurich:

TQM-gerechtes Controlling (CO 7)/von Dirk Wilmes. – 2. Aufl. – München; Wien: Hanser, 2000



Witt, Frank-Jürgen:

Controlling 1 – Ganzheitliches Controlling/von Frank-Jürgen Witt. – 1. Aufl. – München: Beck, 1997 (Controller; Bd.4)



Ziegenbein, Klaus:

Controlling/von Klaus Ziegenbein. – 6., überarb. u. erw. Aufl. - Ludwigshafen (Rhein): Kiehl, 1998 (Kompendium der praktischen Betriebswirtschaft)



Ziegenbein, Klaus:

Kompakt-Training Controlling/von Klaus Ziegenbein. - Ludwigshafen (Rhein): Kiehl, 2001



vgl. Stelling 1998: 72

Stelling 1998: 72

vgl. http://home.t-online.de/home/friedag/aktarget.htm, 1998: 1

vgl. Weber 1998: 74

vgl. Schneck 1999

vgl. Ziegenbein 2001: 176

vgl. www.unternehmertipps.de/kompendium/controlling/kostenrechnung/target.htm

vgl. http://home.t-online.de/home/friedag/aktarget.htm, 1998: 2

vgl. Weber  1998: 79

vgl. Schneck 1999

vgl. Horváth 1993: 5

vgl. www.uni-karlsruhe.de/~map/ntarget_costing_b.html, 2000

vgl. Witt 1997: 209

vgl. Wilmes 2000: 88

vgl. www.uni-karlsruhe.de/~map/ntarget_costing_b.html, 2000

www.uni-karlsruhe.de/~map/ntarget_costing_b.html, 2000

vgl. http://home.t-online.de/home/friedag/aktarget.htm, 1998: 2

vgl. Ziegenbein 1998: 207

Schneck 1999

vgl. http://home.t-online.de/home/friedag/aktarget.htm, 1998: 7

vgl. Ziegenbein 1998: 207

vgl. www.uni-karlsruhe.de/~map/ntarget_costing_b.html, 2000

Schneck 1999

vgl. Ziegenbein 1998: 208

vgl. www.uni-karlsruhe.de/~map/ntarget_costing_b.html, 2000

vgl. http://home.t-online.de/home/friedag/aktarget.htm, 1998: 3f

vgl. Ziegenbein 2001: 177

vgl. http://home.t-online.de/home/friedag/aktarget.htm, 1998: 4

vgl. Ziegenbein 1998: 209

vgl. http://home.t-online.de/home/friedag/aktarget.htm, 1998: 4

vgl. Controller Verein e.V., 2001: 16ff

vgl. http://home.t-online.de/home/friedag/aktarget.htm, 1998: 5

vgl. http://home.t-online.de/home/friedag/aktarget.htm, 1998: 5

vgl. Ziegenbein, 1998: 209 f

vgl. http://home.t-online.de/home/friedag/aktarget.htm, 1998: 6

vgl. Controlling, 2002: 154










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