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Verbesserungen durch BVW und KAIZEN




Verbesserungen durch
BVW und KAIZEN



1.   Einleitung

1.1   Ausgangslage und Problemstellung

Die Globalisierung der Märkte und ein weltweit niedriges wirtschaftliches Wachstum sind Beispiele, wie sich die Umwelt der Unternehmungen im letzten Jahrzehnt dramatisch verändert hat. Für Thurow zeichnet sich für das 21. Jahrhundert eine "head-to-head-competition"[1] ab, wie sie bisher noch nicht stattfand.



Dies führt zu einem Wettbewerbsdruck auf die Unternehmungen, der sie dazu zwingt, auf die neuen Herausforderungen zu reagieren. Im globalen Markt werden mittelfristig Technologien und Kapital jedem Wettbewerber zur Verfügung stehen. Damit rückt die Humanressource Mitarbeiter[2] über den Stellenwert eines Produktionsfaktors hinaus. Denn der Mitarbeiter wird letztlich über die Differenz an Innovation, Flexibilität und Produktivität, die den Wettbewerbsvorsprung gegenüber anderen Unternehmungen ausmacht, entscheiden.

Ein Weg, die Potentiale der Mitarbeiter zu nutzen, ist das Vorschlagswesen. Damit sollen die Kreativität und der Erfahrungsschatz der Mitarbeiter für die Unternehmung genutzt werden. Dazu werden die Mitarbeiter motiviert, ihre Vorschläge für Verbesserungen in die Unternehmung einzubringen.

Das Betriebliche Vorschlagswesen (BVW) trifft man heute in fast jeder größeren Unternehmung an. In Deutschland wurde es bereits 1888 in den Krupp Werken eingeführt.

Seit einigen Jahren ist allerdings eine neue Ausgestaltung des Vorschlagswesens bekannt, dessen Wurzeln aus Japan kommen und unter dem Namen KAIZEN bekannt geworden sind. In Deutschland werden für KAIZEN auch die Begriffe KVP[3] und CIP[4] weitgehend synonym verwendet. Viele Autoren[5] sehen in KAIZEN den Wettbewerbsvorteil der japan­ischen Wirtschaft.

Daher bietet sich ein Vergleich zwischen dem hierzulande verbreiteten BVW und dem "japanischen" KAIZEN an. Ein Vergleich zwischen BVW und KAIZEN läßt sich jedoch nicht ohne weiteres durchführen.

Das BVW ist eine Einrichtung beziehungsweise ein System von Regelungen zur Behandlung und Belohnung von Verbesserungsvorschlägen in der Unternehmung, die mittels des Managements initiiert und gelenkt werden.[6] Unter KAIZEN wird aber eine Philosophie verstanden, die eine kontinuierliche Verbesserung in allen Bereichen der Unternehmung anstrebt und von allen Mitarbeitern tagtäglich gelebt wird.[7]

Dennoch soll hier ein Vergleich aufgezeigt werden, wie sowohl das BVW als auch KAIZEN versuchen, Verbesserungen in den Unternehmungen durch die Mitarbeiter zu erreichen.

Anschließend erfolgt eine Betrachtung des Betrieblichen Vorschlagswesens der Unternehmung ABC.

1.2   Zielsetzung der Arbeit

Der Schwerpunkt dieser Arbeit liegt in der Darstellung von BVW und KAIZEN. Ziel ist hierbei eine Vergleichbarkeit beider Methoden zu ermöglichen.

Ferner wird das BVW der Unternehmung ABC untersucht und ein Ansatz zur Einführung eines neuen Vorschlagswesens kurz dargestellt.

Zweck dieser Arbeit ist es nicht, der Unternehmung ABC einen kompletten Lösungsansatz und dessen Implementierung in die Unternehmung aufzuzeigen.

1.3   Aufbau der Arbeit

Der grundsätzliche Aufbau der Arbeit kann der Abbildung 1.1 entnommen werden.

Zunächst werden im Rahmen der Einleitung Ausgangslage und Problemstellung präzisiert, sowie die Zielsetzung und der Aufbau der Arbeit festgehalten.

Abbildung  STYLEREF 1 n 1. SEQ Abbildung * ARABIC r 1 1 Gedankenflußplan der Arbeit

Anschließend wird das Betriebliche Vorschlagswesen in Kapitel 2 vorgestellt und erläutert. Die Gliederung, die dabei zugrunde liegt, wird auch so weit wie möglich für die Vorstellung von KAIZEN in Kapitel 3 verwendet.

Wie bereits dargelegt, können das BVW und KAIZEN nicht ohne weiteres verglichen werden. Um dennoch eine Vergleichsbasis zu schaffen, werden in Kapitel 4 Unterscheidungsmerkmale herausgearbeitet, anhand derer die Ausprägungen des BVWs und KAIZEN diskutiert und dabei verglichen werden.

Diese Unterscheidungsmerkmale dienen auch der Gliederung der Probleme, die sich im Rahmen einer Untersuchung des Vorschlagswesens der Unternehmung ABC herauskristallisierten. Das Ergebnis dieser Untersuchung wird in Kapitel 5 präsentiert.

In Kapitel 6 wird basierend auf den Ergebnissen der Untersuchung ein Ansatz für ein verbessertes Vorschlagswesen vorgestellt. Grundlegend sind dazu die Ausführungen im Rahmen der Vorstellung des BVWs und insbesondere KAIZEN.

Die Zusammenfassung der wichtigsten Erkenntnisse in Kapitel 7 schließt diese Arbeit ab.



2.   Das Betriebliche Vorschlagswesen

Das Betriebliche Vorschlagswesen (BVW) ist eine Einrichtung, die allen Mitarbeitern der Unternehmung die Möglichkeit bietet, sich aktiv am Unternehmungsgeschehen zu beteiligen.[8] Das BVW zeichnet sich hierbei durch ein System von Regelungen und Mitwirkenden aus, die in diesem Kapitel näher beschrieben werden. Voran geht eine kurze Darstellung der über hundertjährigen Geschichte des BVWs und der Einflüsse der Gesellschaft auf die Unternehmung und somit auf das BVW.

Abschließend werden neuere Entwicklungen des BVWs aufgezeigt.

2.1   Die Historische Entwicklung des BVWs

Erste Nachweise über das Vorschlagswesen stammen aus dem 18. Jahrhundert, es soll aber auch schon im Mittelalter Ansätze zu ersten Formen eines Vorschlagswesens gegeben haben.[9] In Schweden wurde 1750 eine "königliche Kommission" eingerichtet, die Vorschläge von Bürgern prüfte und beurteilte. In Venedig hatten Bürger die Möglichkeit, Verbes­serungsvorschläge in einen Briefschlitz im Dogenpalast einzuwerfen.[10]

Das Betriebliche Vorschlagswesen (BVW) entstand erst im Rahmen der fortschreitenden Industrialisierung. Insbesondere vom Taylorismus[11] gingen die ersten Impulse zum Betrieblichen Vorschlagswesen aus, weil hier der grundsätzliche Gedanke durch ständige Rationalisierung bestmögliche Wirtschaftlichkeit des Einsatzes menschlicher Arbeitskraft zu erreichen, erstmals mit aller Konsequenz vertreten wurde.[12]

Um 1880 wurden die ersten Formen des BVWs unabhängig voneinander, in England, Amerika und Deutschland eingeführt.[13] In Deutschland erstellte Alfred Krupp 1872 (Einführung 1888) ein sogenanntes "Generalregulativ" für seine Unternehmung. Er forderte seine Mitarbeiter zum Mitdenken auf und gab Anweisungen für die Behandlung solcher Vorschläge.[14] Der erste belegte prämierte Vorschlag erfolgte im Jahre 1901 bei der AEG.[15] Bis zum zweiten Weltkrieg wurde zwar in mehreren Unternehmungen ein betriebliches Vorschlagswesen aufgebaut, dieses stieß aber immer wieder auf Ablehnung der Vorgesetzten oder Mitarbeiter. Die Gründe hierfür waren Angste um einen Autoritätsverlust auf Seiten der Vorgesetzten und Lohn- oder Arbeitsplatzverlust auf Seiten der Mitarbeiter. Im zweiten Weltkrieg kam es aufgrund der Rüstungsindustrie und der Knappheit der Produktionsfaktoren, zu einer weiten Verbreitung des betrieblichen Vorschlagswesens. Die Koordination erfolgte von Seiten der "Deutschen Arbeitsfront". 1943 wurde eine Meldepflicht für Verbesserungsvorschläge eingeführt.[16]

In Westdeutschland kam nach Ende des Krieges das Betriebliche Vorschlagswesen zum Erliegen, faßte aber im Rahmen des Wiederaufbaus wieder Fuß in den Unternehmungen. 1954 wurde eine erste "Arbeitsgemeinschaft Betriebliches Vorschlagswesen" gegründet. Es folgte 1961 eine weitere Arbeitsgruppe vom Deutschen Institut für Betriebswirtschaft (DIB). Waren es anfänglich 27 Mitglieder, so sind es heute 266[17]. Außerdem werden noch ca. 500 Unternehmungen als Nichtmitglieder beraten.

Die Mitglieder des DIB haben durch Verbesserungsvorschläge von Mitarbeitern 1994 insgesamt über eine Milliarde DM eingespart. An die Mitarbeiter wurden über 218 Millionen DM in Form von Geld- oder Sachprämien ausgeschüttet. Die größten Einsparungen wurden hierbei in der Automobilindustrie mit 554 Millionen DM erzielt.[18]

In der ehemaligen DDR wurde das BVW bis zum Mauerfall als Neuererwesen gesetzlich normiert. Nach der Vereinigung wurde das Neuererwesen als BVW freiwillig in die Betriebsvereinbarungen übernommen. Bei den Mitarbeitern blieb aber der Nachgeschmack einer "sozialistischen Einrichtung". Dies und die geringe Identifikation vieler Mitarbeiter mit ihren durch die Treuhandanstalt[19] verwalteten Unternehmungen führte zu einer geringen Beteiligung am BVW.[20]

2.2   Gesellschaft

Das BVW wird wie alle Einrichtungen der Unternehmung durch die von außen auf sie einwirkenden Bedingungen beeinflußt. Hier soll nun die westliche Gesellschaft und deren zugrundeliegendes Menschenbild aus Sicht der Unternehmungsleitung und die Unternehmungskultur der Unternehmungen betrachtet werden.

2.2.1    Die westliche Gesellschaft als offene Gesellschaft

Unternehmungen sind Teil der Gesellschaft, auf die sie wiederum rückwirkend Einfluß nehmen. Somit wirken die Dinge, die sich im Umfeld einer Unternehmung ereignen, in diese hinein und müssen daher bei allen Handlungen der Führung bedacht werden.

Nach Popper[21] leben wir in einer offenen Gesellschaft, die sich durch folgende Merkmale auszeichnet: Demokratie, Interessenpluralität, Chancengleichheit, Individualismus, kritische Rationalität und Innovation.

In den Unternehmungen finden sich diese Merkmale, z. B. im Betriebsverfassungsgesetz (Interessenpluralität), in der Frauenförderung und Ausländerintegration (Chancengleichheit) oder im Einräumen von Widerspruchsrechten (Individualismus). Um so stärker diese Merkmale jedoch in ihrer Erscheinungsform auftreten, um so mehr entwickeln sich aus ihnen Nachteile für die Gesellschaft und somit auch für die Unternehmung. So kann sich aus der Interessenpluralität Streit und Mißtrauen bilden. Oder der Individualismus drückt sich in Egoismus und Einsamkeit (Single-Dasein) aus. Für diese Zusammenhänge gibt es in unserer Gesellschaft hinreichend Beispiele.[22]

Diese Zusammenhänge zeigen sich auch im Menschenbild aus Sicht der Unternehmungsführung und der Unternehmungskultur der Unternehmung.

2.2.2    Menschenbild

Die Gestaltung der Organisation und der Anreize des BVWs, wie sie in den meisten Unternehmungen anzutreffen ist, zeichnet sich durch Kontrolle und hauptsächlich monetäre Anreize aus. Die Kontrolle der eingereichten Verbesserungsvorschläge erfolgt über ein aufwendiges und verwaltungsintensives Verfahren (vgl. S. 13 f.) und der Mitarbeiter wird vorrangig mittels monetärer Anreize (vgl. S. 25 f.) zu Verbesserungsvorschlägen motiviert.

Dies legt den Schluß nahe, daß die Unternehmungsleitung den Mitarbeiter in das Menschenbild des rational-economic man nach Schein[23] einstuft. Dieses Menschenbild ist nahezu identisch mit der Theorie X von Mc Gregor[24]. Beide betrachten in ihren Hypothesen den Mitarbeiter als in erster Linie durch monetäre Anreize motivierten, passiven und von der Organisation manipulierten und kontrollierten Menschen. Er nutzt seine intellektuellen Fähigkeiten nur teilweise und denkt träge und unproduktiv.

Eine Studie von Sprenger, in der eine Mehrzahl von 400 befragten Führungskräften ihre Mitarbeiter als arbeitsscheu, nur durch materielle Anreize angetrieben und Kontrollen diszipliniert einstufen, stützt diese Einschätzung[25].

2.2.3    Unternehmungskultur

"Unternehmenskultur[26] ist das implizite Bewußtsein eines Unternehmens, das sich im Verhalten der Organisationsmitglieder ergibt und das umgekehrt die formalen sowie die informalen Verhaltensweisen der Individuen steuert."[27]

Die Unternehmungskultur ist hierbei etwas im Zeitablauf historisch Gewachsenes. Damit ist es ihrem Wesen nach nichts Statisches, sondern es ist prinzipiell offen und wandlungsfähig. Dennoch hat sie eine gewisse Konstanz, d. h. ein relativ großes Beharrungsvermögen gegenüber Veränderungen.[28] Folglich haben alle Unternehmungen eine Unternehmungskultur.

In den meisten Unternehmungen wurde in der Vergangenheit die vorhandene Unternehmungskultur nicht beachtet, da man keinen Zusammenhang zum ökonomischen Erfolg der Unternehmung sah. Dies änderte sich Anfang der achtziger Jahre im Zuge des verschärften Wettbewerbs, der Globalisierung der Märkte und dem Wertewandel in der Gesellschaft.[29] Dies führte dazu, daß Unternehmungsführungen über ihre Unternehmungskultur nachdachten und wie sie diese mittels geeigneter Strategien ändern könnten.

In vielen Unternehmungen führte diese Gestaltung der Unternehmungskultur von "oben" nach "unten". D. h. die Unternehmungskultur wurde nicht in einem gemeinsamen Prozeß konzipiert, sondern die Unternehmungskultur wurde durch eine klare, eindeutige und einheitliche Orientierungsvorgabe gepflegt und weiterentwickelt.[30]

Schnyder klassifiziert vier Kultur-Typen (vgl. Abbildung 2.1) auf Basis ihres Problem­lösungsverhaltens und ihrer zeitlichen Ausrichtung.[31]

Abbildung  STYLEREF 1 n 2. SEQ Abbildung * ARABIC r 1 1 Unternehmungskultur-Typologie: Problemlösungsansatz nach
Schnyder
[32]

Dies sind beim informal-intuitiven Problemlösungsverhalten die langfristige Visions- und die kurzfristige Ad-Hoc-Kultur. Deren Instrumente sind mehr informeller, dezentraler und unhierarchischer Natur.

Die Unternehmungen mit einem Betrieblichen Vorschlagswesen verwenden eher das instrumental-technokratische Problemlösungsverhalten. Schnyder unterscheidet hier zwischen der langfristigen Planungskultur und der kurzfristigen Verwaltungskultur. Bei beiden werden zur Lösung von Problemen vorwiegend "harte" Methoden eingesetzt, d. h. die Aktivitäten werden mittels technokratischer Management-Instrumente gesteuert.[33] Die Instrumente sind z. B. Technologie-Portfolios[34], Methoden der Bedarfserfassung oder Bewertungen von Ideen. Sie zeichnen sich durch einen hohen Zentralisierungs-, Formalisierungs- und Hierarchierungsgrad aus.

Bei der Planungs-Kultur werden Lösungen systematisch mit Hilfe eines komplexen Instrumentariums angestrebt, hier herrscht eine strategische, langfristige Denkhaltung. Die Verwaltungskultur löst die Probleme mit bürokratischen Maßnahmen, hierbei sind Kontrollinstrumente und Budgets wichtige Führungsmittel einer operativen Denkhaltung.

Das BVW zeichnet sich durch eben diese Verwaltungskultur aus, die im folgenden beschrieben wird.

2.3   Das BVW und seine Ziele

Das Betriebliche Vorschlagswesen ist ein System von Regelungen zur Behandlung und Belohnung von Verbesserungsvorschlägen aus dem Kreis der Mitarbeiter. Ziel ist es, die Leistungen der Unternehmung ständig zu verbessern.[35]

Diese Leistungen beziehen sich auf mehrere Ziele, die im folgenden näher beschrieben und durch die Kennzahlen zur Effizienz des BVW ergänzt werden. Anschließend erfolgt eine Betrachtung des Verbesserungsvorschlages, dem Grundelement des BVWs.

Wurde das Betriebliche Vorschlagswesen früher von den Unternehmungen als reines Rationalisierungsinstrument angesehen, so ist es aus der heutigen Sicht der Wissenschaft ein Instrument zur wirtschaftlichen und menschengerechten Betriebsführung.[36] Insbeson­dere rückt in den letzten Jahrzehnten der menschlich-soziale Aspekt ("weiche Faktoren"[37]) in den Vordergrund der Betrachtung. Das BVW wird als ein Mittel zur Befriedigung individueller und sozialer Bedürfnisse und der Förderung der Zusammenarbeit aller Mitarbeiter erkannt[38].

So ergeben sich als die Hauptziele des BVW Rationalisierung, Erhöhung der Arbeits­sicherheit, Innovation und die Führungs- und Personalentwicklung. [39]

Rationalisierung: Wie bereits in der geschichtlichen Entwicklung des BVWs erwähnt, handelt es sich bei der Rationalisierung um das klassische Ziel des BVWs, das auch heute in der Praxis, unter dem Wort der Wirtschaftlichkeitsverbesserung, in den meisten Firmen noch im Vordergrund steht.

Erhöhung der Arbeitssicherheit: Der Verbesserung der Arbeitssicherheit wird auch in der Praxis ein hoher Stellenwert, als wichtigem Humanisierungsziel, eingeräumt.

Innovation: Technische Entwicklungen und soziale Veränderungen bringen Innovationen mit sich. Das BVW kann durch viele kleine Innovationen (Verbesserungsvorschläge) die Unternehmung langsam größeren Aufgaben nähern.

Führungs- und Personalentwicklung: Das Bestreben, in der Personalführung und Persönlichkeitsentwicklung den Mitarbeitern die Bedeutung des BVWs zu verdeutlichen, wird auf Dauer nur erfolgreich sein, wenn die vorher genannten Ziel­aspekte in das ganzheitliche betriebliche Konzept gefaßt und von den Führungskräften aller Ebenen getragen werden.[40] Dem mittleren Management obliegt es im wesentlichen, die Ziele der Unternehmung in die Sprache und die Ziele der Mitarbeiter umzusetzen[41]. Der Information, Förderung und Motivation der Mitarbeiter kommt dabei eine spezielle Bedeutung zu. Wichtig ist auch die Kooperation zwischen Vorgesetzten und ihren Mitarbeitern.

Neben den Hauptzielen gibt es noch indirekte Ziele.[42] Diese sind nicht Hauptgrund für die Einführung des BVWs, tragen aber in der Summe zur Bedeutung des BVWs bei:

·     Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen durch die Möglichkeit der aktiven Mitwirkung am Betriebsgeschehen,

·     verantwortliches Mitdenken möglichst aller Mitarbeiter,

·     Förderung der Teamarbeit und Verbesserung des Betriebsklimas,

·     Steigerung der Qualität und Reduzierung von Streßsituationen durch Optimierung von Arbeitsabläufen,

·     Innerbetriebliche Mitarbeiterentwicklung durch Schulungen,

·     Verbesserung des Firmenimages und

·     Erhaltung und Steigerung der Leistungs- und Konkurrenzfähigkeit des Unternehmens und dadurch Sicherung der Arbeitsplätze.

Diese Ziele von der Wissenschaft werden in der Praxis auch anerkannt, aber dennoch sehen die meisten Führungskräfte das BVW vorrangig als Rationalisierungsinstrument.[43] Der Aspekt des BVW als Führungs- und Personalentwicklungsinstrument wird in der Praxis oft mehr im Sinne einer Aufforderung an den Mitarbeiter verstanden, sich durch konstruktive Ideen an der Entwicklung der Unternehmung zu beteiligen, sowie in der Bereitstellung
einer Einrichtung, die allen Mitarbeitern gleiche Chancen für die Einreichung, Prüfung und Realisierung ihrer Vorschläge gewährt.
[44]

2.3.1    Effizienzkriterien des BVWs

Die Effizienz[45] des BVW läßt sich mit mehreren Kennzahlen bestimmen. Dabei kann in der Regel keine direkte Zuordnung zu einem der vorher genannten Ziele erfolgen[46]. Um eine Aussage treffen zu können, müssen jedoch Vergleichswerte existieren. Diese können Werte aus Zielvorgaben, Kennzahlen aus den letzten Jahren oder Werte von anderen Unternehmungen sein[47]. Die Kennzahlen des BVWs sind[48]:

Beteiligungsquote: Sie benennt die Relation der Anzahl von Vorschlägen pro hundert Teilnahmeberechtigten. Sie ist ein Maß für die Mitwirkungsbereitschaft. Eine Verfälschung dieser Kennzahl kann auf eine hohe Beteiligung sogenannter Mehrfacheinreicher zurückgeführt werden. Dies kann durch die Einreicher­dichte verhindert werden.

Einreicherdichte: Ergibt sich aus dem Verhältnis der Anzahl der Einreicher von Verbesserungsvorschlägen zu der Anzahl der eingereichten Verbesserungsvorschläge. Aus ihr wird ersichtlich, ob es einen oder mehrere Mehrfacheinreicher gibt (bei kleiner Einreicherdichte). Ist der Wert größer 1, so liegt tendenziell eine stär­kere Beteiligung von Gruppenvorschlägen am BVW vor.

Annahmequote: Zeigt das Verhältnis von angenommenen zu eingereichten Vorschlägen auf. Diese Zahl kann Auskunft über die Qualität der Vorschläge geben.

Durchführungsquote: Beschreibt das Verhältnis durchgeführter zu angenommenen Vorschlägen, informiert über den Rationalisierungs- und Innovationsbeitrag des BVWs zur Verbesserung der betrieblichen Situation und ist zudem Indikator für bestehende Anderungswiderstände.

Verteilungsquote: Bestimmt die Einsenderstruktur (wie z. B. Berufsgruppen, Abteilungszugehörigkeit u. a.) der eingereichten Vorschläge. Hieraus kann man die Beteiligungen der einzelnen Unternehmensbereiche erkennen.

Prämienarten und -höhen: Die Prämiensumme sowie Durchschnitts- und Höchstprämien geben Hinweis auf die Qualität der eingereichten Verbesserungsvorschläge für die Unternehmung.

Wenn das BVW als Instrument der Betriebsführung von der Unternehmungsleitung verstanden wird, dann ist ihre wichtigste Aufgabe, die Erfüllungsgrade der Effizienzkriterien zu verfolgen. Bei unbefriedigenden Werten müssen sie die Ursachen zu ermitteln und Maßnahmen zur Effizienzsteigerung zu veranlassen.[49]

2.3.2    Der Verbesserungsvorschlag

Der Verbesserungsvorschlag ist das Grundelement des BVWs.[50] Hierbei ist Verbesserung jede Veränderung, die der Unternehmung in ihren Unternehmungszielen dient.[51]

Eine Verbesserung bzw. ein Verbesserungsvorschlag im Sinne des BVWs umfaßt die Beschreibung des bisherigen Zustandes (Ist-Zustand) und einen Vorschlag für dessen Ver­besserung (Soll-Zustand). Dabei reicht der alleinige Hinweis auf bestehende Mängel nicht aus. Der Vorschlag sollte einen genauen Lösungsweg zur Verbesserung des gegenwärtigen Zustandes nachvollziehbar aufzeigen.[52]

Die im Verbesserungsvorschlag vorgeschlagene Maßnahme kann anderweitig bekannt oder gebräuchlich sein, sie muß nur für die vorgesehene Verwendung neu sein.[53] Hierbei gilt: Ohne Anregung des Mitarbeiters würde die Maßnahme zu diesem Zeitpunkt nicht realisiert werden.

Ein Verbesserungsvorschlag kann nach Bessoth eine "Mini-Innovation" sein.[54] Unter Innovationen werden "Neuerungen verstanden, welche durch ein System zum erstenmal in seiner Entwicklung vollzogen und erreicht werden."[55] Man unterscheidet Innovationen einmal in Innovationen, die für den Markt neu sind und zweitens die, die für die Unternehmung neu sind. Verbesserungsvorschläge zeichnen sich, wie oben schon beschrieben, durch ihre Neuheit für die Unternehmung aus.


2.4   Die Organisation des BVWs

"Organisatorische Fragen gehören zu den Grundsätzen des BVW."[56]

Das BVW ist eine auf Dauer angelegte Einrichtung und ist damit in die Organisation der Unternehmung zu integrieren.

Bei der Gestaltung des BVWs sind rechtliche Bestimmungen sowie aufbau- und ablauforganisatorische Aspekte zu beachten.

2.4.1    Die Rechtliche Bestimmungen

Bei der Einführung und Gestaltung des Betrieblichen Vorschlagswesens gelten folgende Gesetze bzw. sind die Gesetze zur Abgrenzung zwischen Verbesserung und Erfindung heranzuziehen:

Gesetz über Arbeitnehmererfindungen.[57] In diesem Gesetz wird unter anderem auch die Behandlung von qualifiziert technischen Verbesserungsvorschlägen, die nicht patent- oder gebrauchsmusterfähig sind, geregelt.

Richtlinien für die Vergütung von Arbeitnehmererfindungen im Privaten Dienst,[58] sofern dies nicht in einer Betriebsvereinbarung geregelt ist.

Betriebsverfassungsgesetz. Hier § 87, 3. Abschnitt, der die Mitbestimmungs­rechte des Betriebsrates bzgl. der "Grundsätze des betrieblichen Vorschlagswesen" festlegt.

Die Mitbestimmungsrechte des Betriebsrates wurden durch Beschlüsse des Bundesarbeitsgerichtes vom 28.04.1981 und 16.03.1982[59], auf Basis des Betriebsverfassungsgesetzes vom 15.01.1972, modifiziert.

Zu nennen sind hier das Initiativrecht, d. h. das Recht, nicht nur auf Maßnahmen des Arbeitgebers lediglich zu reagieren, sondern aus eigener Initiative Regelungsvorschläge an den Arbeitgeber heranzutragen und ihm nötigenfalls über die Einigungsstelle aufzu­zwingen. Die Regelungsvorschläge beziehen sich auf die Mitbestimmungsrechte des Betriebsrates bei den Grundsätzen des BVWs. Zu den Grundsätzen gehören[60]:

·     Festlegung des Teilnehmerkreises am betrieblichen Vorschlagswesen (ausgenommen leitende Angestellte),

·     Prämierungsgrundsätze und deren Ausformung und

·     die Mitbestimmung bei einfachen technischen Vorschlägen, Vorschlägen nichttechnischer Art und qualifizierte technische Vorschläge.

Die Mitbestimmung erstreckt sich aber z. B. nicht auf:

·     Die Bestellung des BVW-Beauftragten,

·     Annahme eines Verbesserungsvorschlages und

·     die Höhe der Prämie.

Da der Betriebsrat meist Sympathieträger und Meinungsbildner der Belegschaft ist, sollte die Einführung, bzw. die Arbeit des BVWs aus einer kooperativen und vertrauensvollen Beziehung zwischen Unternehmensleitung und Betriebsrat entstehen. Das Gebot des § 2 des Betriebsverfassungsgesetzes, "zum Wohl der Arbeitnehmer und des Betriebs" vertrauensvoll zusammenzuarbeiten, gewinnt dadurch neue Bedeutung.[61]

Als Basis für das BVW sollte eine Betriebsvereinbarung stehen. Seit Inkrafttreten des Betriebsverfassungsgesetzes, welches durch § 87 Abs. 1 Nr. 12 das Betriebliche Vorschlagswesen der obligatorischen Mitbestimmung unterstellt, ist die Zahl der Betriebsvereinbarungen sprunghaft gestiegen.[62]

Die Betriebsvereinbarung regelt die Rechtsverhältnisse zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer, sowie die Anwendung und Durchführung des BVWs.

Eine Betriebsvereinbarung sollte sich auf den gesetzlich vorgeschriebenen Inhalt und einige qualitative Merkmale beschränken, um so der BVW-Kommission und dem BVW-Beauftragten einen möglichst großen Handlungsspielraum zu gewährleisten.

2.4.2    Die Aufbauorganisation

Das BVW hat entweder eine eigene Abteilung oder ist einer anderen Abteilung angegliedert. Dies hängt von den jeweiligen Gegebenheiten und der Größe der Unternehmung ab. Bei einer Angliederung stellt sich meist das Problem der Zuordnung zu einer technischen Abteilung oder kaufmännischen Abteilung. Nach einer DIB-Umfrage erfolgte in 59,7 % (33,3 % bei nebenamtlich tätigen BVW-Beauftragten) eine Angliederung an die Personalabteilung und nur bei 14,5 % (23,3 %) eine Angliederung an die Fertigung.[63]

Abbildung  STYLEREF 1 n 2. SEQ Abbildung * ARABIC 2: Das "Ideen-Haus" mit seinen drei Säulen der BVW-Organe.[64]

Das BVW setzt sich im wesentlichen aus drei Organen zusammen. Wie in Abbildung 2.2 dargestellt sind dies der BVW-Beauftragte (bei größeren Unternehmungen die BVW-Abteilung), die Gutachter und die Bewertungskommission (im folgenden nur noch als Kommission bezeichnet).

Die drei Organe sind dabei auf die Vorschläge der Mitarbeiter und auf die Unterstützung durch das Management angewiesen.

Zu diesen drei Organen können noch weitere Funktionsträger hinzukommen, wie [65]:

·     BVW-Sachbearbeiter als Hilfe für einen Vorschlagsbeauftragten, zur Verwaltung der eingehenden Vorschläge.

·     Wirtschaftlichkeitsrechner führen präzise Nutzenberechnungen durch oder stützen sich auf Schätzungen, so wird eine gewisse Gleichmäßigkeit und Neutralität bei der Nutzenbestimmung[66] gewährleistet.

·     BVW-Einigungsstelle, die als neutrales Organ nochmals Entscheidungen der BVW-Kommission bei Einsprüchen überprüft. Diese kommt in der Praxis selten vor, die Einsprüche gehen hier meist wieder an die BVW-Kommission zurück.

·     Realisatoren sind meist die von den Verbesserungsvorschlägen betroffenen Abteilungsleiter bzw. Kostenstellenleiter. Ihre Aufgabe ist es die angenommenen Verbesserungsvorschläge umzusetzen.

·     Vorschlagskontaktleute können als Helfer für den BVW-Beauftragten in großen Unternehmungen eingesetzt werden. Sie informieren und unterstützen die Mitarbeiter bei Dingen bezüglich des BVWs.

Diese Funktionsträger sind jedoch für die Durchführung eines BVWs eher von untergeordneter Bedeutung und sind auch nicht explizit in allen Unternehmungen in dieser Form anzutreffen.

2.4.2.1    Der BVW-Beauftragte

Der BVW-Beauftragte nimmt eine zentrale Funktion in der Organisation des BVWs ein. Seine Aufgabe ist es, alle in Verbindung mit dem BVW anfallenden Koordinationsarbeiten als Haupt- oder Nebentätigkeit wahrzunehmen und für die Einhaltung aller gesetzlichen und vertraglichen Bestimmungen (Betriebsvereinbarung) zu sorgen.

Die Hauptaufgaben des BVW-Beauftragten sind:

·     Beratung und Unterstützung der Mitarbeiter bei Fragen zum BVW, wie z. B. erneute Kontaktaufnahme mit dem Einreicher bei Unklarheiten in der Formulierung eines Verbesserungsvorschlags,

·     Registrierung, Bearbeitung und erste Prüfung eines Verbesserungsvorschlags,

·     Weiterleitung an den bzw. die zuständigen Gutachter, sowie die Terminüber­
wachung der Bearbeitung,

·     Vorbereitung und Ausrichtung der Kommissionssitzungen für die Bewertung,

·     Abwicklung der Verbesserungsvorschläge aufgrund der Entscheidung der BVW-Kommission,

·     Durchführung von BVW-Werbemaßnahmen und

·     Anfertigung und Auswertung von Statistiken und Kennzahlen zur Effizienzkontrolle.

Der BVW-Beauftragte ist aufgrund der zahlreichen und unterschiedlichen Funktionen, die er im Rahmen des BVW zu erfüllen hat, Hauptaufgabenträger dieser Einrichtung. Sein persönlicher Einsatz hat maßgebliche Auswirkungen auf den Erfolg des BVWs. Daher ist es sehr wichtig, den BVW-Beauftragten auf die Bedeutung seiner Tätigkeit hinzuweisen und zu unterstützen. Hierbei spielt es keine Rolle, ob er die Aufgabe haupt- oder nebenamtlich wahrnimmt. Wie in vielen Leistungsbereichen gilt auch hier: "Es ist nicht schlimm, wenn der Beauftragte für das BVW nur mit der Hälfte seiner Zeit zur Verfügung steht; schlimm ist es nur, wenn er mit dem halben Herzen dabei ist."[67]

Der BVW-Beauftragte sollte für seine Aufgabe geschult werden.

Bei der Bestimmung des Beauftragten sollte nicht nur die fachliche Kompetenz berücksichtigt werden. Vielmehr spielt die soziale Kompetenz, die Vertrauenswürdigkeit und umfassende Kenntnisse über die Unternehmung eine gewichtige Rolle bei der Auswahl des BVW-Beauftragten. Diese Fähigkeiten sind besonders bei Einführung des BVWs, bei einer hohen Anzahl an Mitarbeitern, die ihre Vorschläge nicht schriftlich festhalten können und bei Mißtrauen der Belegschaft gegenüber den Vorgesetzten bzw. Führungskräften, gefragt.

Ferner sollte die Rolle des BVW-Beauftragten durch die Geschäftsführung hervorgehoben werden, z. B. durch eine feierliche Einführung im Rahmen einer Betriebsversammlung oder einem Bericht in der Firmenzeitschrift.

2.4.2.2    Die Gutachter

Der Gutachter wird in der Regel vom BVW-Beauftragten, seltener von der Kommission, bestimmt. Der BVW-Beauftragte prüft hierbei, welche Stelle in der Unternehmung vom Verbesserungsvorschlag betroffen ist und welche Stelle fachlich und formal betroffen ist. Er kann grundsätzlich jeden Mitarbeiter wählen, der in der Lage ist, ein fachliches Urteil über einen Verbesserungsvorschlag zu formulieren. Der BVW-Beauftragte verfügt in der Regel über eine bestimmte Anzahl an Gutachtern.[68]

Die Aufgabe des Gutachters besteht darin, die vom BVW-Beauftragten an ihn weitergeleiteten Verbesserungsvorschläge fachlich eindeutig, sachlich und objektiv zu begutachten.[69] Die Gutachter sollten auch die Vorschriften und die Betriebsvereinbarung des BVWs
kennen, insbesondere Kenntnisse über die Berechnung der Einsparung bzw. der Schätzung des Nutzens.
[70] Die Gutachter sind entsprechend zu schulen bzw. auszubilden.

Ein Problem bei der Erstellung der Gutachten ist die einheitliche Bewertung aller Ver­besserungsvorschläge.

Hierfür wird meist in der Betriebsvereinbarung ein Bewertungssystem vorgegeben. Dieses Bewertungssystem sollte so gestaltet sein, daß auch der Mitarbeiter die Bewertung des Verbesserungsvorschlages und die Errechnung der Prämie nachvollziehen kann. In der Praxis haben sich gerade bei qualitativen Vorschlägen, die über zwei Drittel aller eingereichten Vorschläge ausmachen[71], Bewertungstabellen bewährt. Als Beispiel sei hier eine qualitative Bewertungstabelle (Abbildung 2.3) die sich bei der Unternehmung Freudenberg bewährt hat aufgezeigt.

Abbildung  STYLEREF 1 n 2. SEQ Abbildung * ARABIC 3: Tabelle für qualitative Bewertung.[72]

2.4.2.3    Die Kommission

Die Kommission war aus steuerrechtlichen Gründen vorgeschrieben, wenn die Prämierten steuerlich durch Freibeträge begünstigt werden sollten. Diese Steuervergünstigungen für Prämien sind allerdings seit dem 01.01.1989 weggefallen, demnach ist die Kommission nicht mehr vorgeschrieben. In den meisten Unternehmungen ist sie dennoch weiterhin anzutreffen.[73] Dies liegt zur Hauptsache an den Betriebsvereinbarungen, in denen eine Kommission vorgeschrieben wird.

Die Kommission setzt sich aus Mitgliedern der Arbeitgeber- und Arbeitnehmerseite zusammen. Sie sollte paritätisch besetzt sein, um etwaigen Mißstimmungen auf Seiten der Arbeitnehmer bzgl. strittiger Entscheidungen vorzubeugen. Der Vorsitz sollte zwischen Betriebsrat und Unternehmensleitung wechseln, da der Vorsitzende bei Patt die Entscheidungen trifft.

Die Kommission sollte qualifiziert und relativ ausgewogen besetzt sein[74]:

·     Den Mitgliedern muß von der Unternehmungsleitung und den Mitarbeitern Vertrauen entgegengebracht werden.

·     Das erforderliche Fachwissen und die benötigten Betriebskenntnisse müssen bei den Mitgliedern vorhanden sein.

·     Die Mitglieder müssen die Kompetenz haben, um Kommissionsbeschlüsse durchzusetzen.

Die Aufgaben der Kommission sind[75]:

·     Prüfung der Gutachten und Genehmigung der vorgeschlagenen Prämie,

·     aktive Mitarbeit bei der Beratung der Verbesserer, Gutachter und Vorgesetzten, sowie der Unternehmensleitung bei der Planung und Gestaltung der Weiterentwicklung des BVWs,

·     Beratung des Beauftragten des BVWs bei der Erstellung des BVW-Jahresberichtes,

·     Unterstützung des Beauftragten des BVWs und

·     Überwachung der Realisierung der angenommenen Verbesserungsvorschläge.

Um eine effektive und schnelle Bearbeitung der Verbesserungsvorschläge durch die Kommission zu gewährleisten, sollten folgende Punkte berücksichtigt werden[76]:

·     Die Kommission sollte nicht zu häufig Besetzungsänderungen erfahren, da Kontinuität wichtig ist.

·     monatliche Sitzungstermine und

·     die Mitglieder sollten vor der Sitzung alle Informationen über Verbesserungsvorschläge erhalten, so daß "nur" noch Entscheidungen gefällt werden müssen.

Es ist empfehlenswert gelegentlich Gutachter an den Sitzungen teilnehmen zu lassen. Dies ermöglicht einem Gutachter, einen Einblick in die Entscheidungsfindung auf Basis der Gutachten zu bekommen. In Konzernen mit dezentralen Ausschüssen empfiehlt sich dies auch für die jeweiligen BVW-Beauftragten aus anderen Geschäftsbereichen. Dies fördert den Erfahrungsaustausch, und es besteht die Möglichkeit, sich über schwierige Fälle, Grenz- und Zweifelsfälle zu informieren und abzusprechen.

2.4.3    Die Ablauforganisation

Die Ablauforganisation bildet den Rahmen für die Abwicklung der Verbesserungsvorschläge von der Idee bis zur Realisierung in der Unternehmung und Prämierung bzw. Ablehnung.[77]

Die wesentlichen Punkte für die Regelung des BVWs sind hierbei die Vorschlagswege (Einreichungswege), die Vorschlagsform, die Vorschlagsbearbeitung und die Vorschlagsrealisierung.[78] Diese Regelungen erweisen sich dann als effizient, wenn sie eine hohe Beteiligung am BVW fördern und eine Minimierung der Bearbeitungszeit bzw. Verweilzeit des Verbesserungsvorschlages in der Ablauforganisation ermöglichen. Hierbei sollte auf die Zufriedenheit aller am Ablauf Beteiligten geachtet werden.[79]

2.4.3.1    Die Vorschlagswege

Dem Einreicher sollten grundsätzlich mehrere Wege zur Einreichung eines Verbesserungsvorschlages offenstehen, wie beispielsweise:

·     BVW-Briefkasten

·     Betriebsrat

·     BVW-Beauftragter bzw. BVW-Abteilung

·     Vorgesetzter

·     Kommissionsmitglieder

·     Hauspost

Dies gewährleistet, daß dem Mitarbeiter jeder erdenkliche Einreichungsweg offensteht, und er gegebenenfalls einen Verbesserungsvorschlag auch anonym einreichen kann. Die Anonymität ermöglicht es dem Einreicher trotz vorhandener Hemmungen einen Verbesserungsvorschlag einzureichen. Die Hemmungen können z. B. auf einem Mißtrauensverhältnis gegenüber dem direkten Vorgesetzten beruhen (vgl. S. 32). Der als Kostenstellenleiter bzw. Gutachter auch den eingereichten Verbesserungsvorschlag seines Mitarbeiters zur Begutachtung erhält und den Verbesserungsvorschlag aufgrund der Zuordnung zu einem "unbeliebten Mitarbeiter" mit einer ablehnenden Haltung begutachten könnte.

2.4.3.2    Die Vorschlagsform

Das Einreichen von Verbesserungsvorschlägen sollte für die Mitarbeiter so einfach wie möglich gestaltet werden. Für die schriftliche Einreichung, welche die Regel ist, sollte ein Vordruck existieren, um sowohl dem Einreicher, als auch dem Bearbeiter des Ver­besserungsvorschlages die Bearbeitung zu erleichtern. Außerdem sollte die Möglichkeit der mündlichen Einreichung von Verbesserungsvorschlägen bestehen, die dann von einer der oben erwähnten Personen (z. B. BVW-Beauftragter) in eine schriftliche Form gebracht werden muß. Diese Art der Einreichung ermöglicht es auch Mitarbeitern, die Sprachprobleme haben, und solchen, die Formulierungs- und Rechtschreibschwierigkeiten haben, Verbesserungsvorschläge einzureichen.[80]

2.4.3.3    Die Bearbeitung des Vorschlages

Der Ablauf einer Vorschlagsbearbeitung, wie sie in den meisten Unternehmungen vorgenommen wird, ist in Abbildung 2.4 wiedergegeben. Die hier dargestellten Organe und ihre jeweiligen Aufgaben sind unter dem Punkt Aufbauorganisation (vgl. S. 16) beschrieben.

Bei der Bearbeitung von Verbesserungsvorschlägen sind zwei Punkte besonders zu berücksichtigen: [81]

1.   Eine möglichst kurze Bearbeitungsdauer der Verbesserungsvorschläge.

2.   Die einheitliche Bewertung der eingereichten Verbesserungsvorschläge.

Diese zwei Punkte lassen sich durch eine ausreichend detaillierte Formularisierung des BVWs (z. B. Bewertungsbögen), Schulung des BVW-Beauftragten und der Gutachter sowie Friststellungen und Terminüberwachung durch den BVW-Beauftragten erfüllen. Der Verwaltungseinsatz kann gerade bei nebenamtlichen BVW-Beauftragten durch eine spezielle Software für das BVW drastisch reduziert werden.[82] Des weiteren sollte die gesamte Ablauforganisation transparent gestaltet werden, damit die Mitarbeiter die einzelnen Schritte der Bearbeitung erkennen und nachvollziehen können.

Abbildung  STYLEREF 1 n 2. SEQ Abbildung * ARABIC 4: Ablauforganisation bei der Bearbeitung eines Verbesserungsvorschlags[83]

Einzeleinreicher oder Gruppe

Sammelkasten

Vorgesetzter

Betriebsrat

Betriebliches Vorschlagswesen

Prüfen auf Neuheit

Verschiedene Gutachter

Produktion

Erhaltung

Arbeitssicherheit

Wirtschaftlichkeits-berechnung

Erprobung

Durchführung

Ergonomie

Betriebswirtschaft usw.

Betriebliches Vorschlagswesen

Auswertung der Ergebnisse

Prüfung vor Ort

Erarbeitung eines Be-wertungsvorschlages

Registrieren

Auswahl der Gutachter

Entscheidung über Höhe der Prämie

Anerkennung oder Nichtannahme

Kommission

paritätisch besetzt

Kommission

Prämienan-weisung

VV pos. in Personalakte

Konzern-austausch

Statistische Erfassung

Abschlußbescheid / Ehrung

Eingangsbe-stätigung

Zwischen-bescheid

Mitteilung

Prüfung auf Schutz-fähigkeit


2.4.3.4    Die Realisierung des Vorschlages

Der Bearbeitungsprozeß eines Verbesserungsvorschlages endet mit einer begründeten Ablehnung oder einer Prämierung und der Realisierung des Verbesserungsvorschlages.

Für die Unternehmung und die Mitarbeiter ist eine schnelle Umsetzung von prämierten Verbesserungsvorschlägen von besonderem Interesse. Die Realisierung obliegt meist dem jeweils betroffenen Vorgesetzten oder Abteilungsleiter. Da dieser auch häufig der Gutachter des Verbesserungsvorschlages ist, sollte er, schon vor der Entscheidung der Kommission über eine Prämierung, bei einem positiven Gutachten sofort eine Umsetzung des Vorschlages ermöglichen. Dies ist besonders bei Vorschlägen zur Arbeitssicherheit von Bedeutung. Bei der Umsetzung sollte möglichst der Einreicher mit einbezogen werden.

Für ein effizientes BVW kann es sich nachteilig auswirken, wenn prämierte Ver­besserungsvorschläge nicht realisiert werden. Die Gründe können Nachlässigkeit, Desinteresse, Arbeitsüberlastung etc. der Abteilungsleiter bzw. der Kostenstellenleiter sein. Hier muß im Regelfall der BVW-Beauftragte eingreifen. Erstens führt dies zu einem Innovationsverlust, die zu Kosteneinsparungen für die Unternehmung hätten führen können. Zweitens führt es zu einem Desinteresse bzw. Boykottverhalten der Mitarbeiter, da ihre Ideen nicht umgesetzt, und damit aus Mitarbeitersicht de facto nicht erwünscht sind, und sie mittels einer Prämie beruhigt ("kaltgestellt") werden.[84]

2.4.3.5    Die Belohnung des Einreichers

Die Belohnung dient als Anerkennung für die zusätzliche und nicht zu der eigentlichen Arbeit des Mitarbeiter gehörenden Leistung. Gleichzeitig soll sie einen Anreiz für weitere Vorschlägen geben bzw. Mitarbeiter, die noch keinen Verbesserungsvorschlag eingereicht haben, zu diesen motivieren.

In der Praxis treten vier Formen von Belohnungen auf[85]:

1.   Geldprämien: Diese Form tritt in der Praxis am häufigsten auf. Die Höhe richtet sich nach dem ermittelten Nutzen bzw. Wert des Verbesserungsvor­schlages für die Unternehmung (vgl. S. 19). Meist wird eine Mindestprämie festgelegt. Nach einer Studie von Buck wirkt sich die Höhe der Mindestprämie signifikant auf die Beteiligungsquote aus. Bei einem Vergleich zweier Stichproben, wobei in der einen die Mindestprämie bis zu 50,- DM beträgt und in der anderen über 50,- DM, liegt die Beteiligungsquote in der ersten Stichprobe bei 19,4 %, in der zweiten dagegen bei lediglich 8,2 %. Die Beteiligungswirkung der Mindestprämie verhält sich also umgekehrt proportional zu ihrer Höhe. Die Mindestprämie kann also zu einer Barriere für die Mitarbeiter bei der Einreichung von Verbesserungsvorschläge werden. Dagegen hat eine Festlegung einer Höchstprämie keinen meßbaren Einfluß auf die Beteiligung am BVW.[86] Eine Beschränkung der Prämie in Form einer Höchstprämie tritt in der Praxis nur noch selten auf.[87]

2.   Sachprämien: Werden vergeben, wenn der Verbesserungsvorschlag nicht durchgeführt wird, weil z. B. der Fertigungsbereich aufgelöst wird oder die Idee schon bekannt war. Dies kann auch gelten, wenn der Wert der Verbesserung unter der Mindestprämie liegt.

3.   Sonderprämien: Sind Geldbeträge oder Sachprämien, die zur Mitarbeit am BVW anregen sollen. Dies kann bei Mehrfacheinreichern sein, z. B. die Honorierung des 5., 10. Verbesserungsvorschlages oder im Rahmen einer Aktion,
z. B. unter dem Motto der Arbeitssicherheit, bei dem alle Einreicher eines Verbesserungsvorschlages, die zu diesem Thema eingehen, eine extra Prämie bekommen.

4.   Incentives: Dies sind in der Regel unentgeltliche Belohnungen, mit denen häufig Mehrfacheinreicher oder Einreicher zu einer bestimmten Aktion belohnt werden. In Deutschland treten sie sehr häufig als Educentives (Education und Incentives) auf, da reine Incentives steuerlich nicht absetzbar sind. Betriebliche Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen sind steuerlich absetzbar, so daß eine Kombination von Aus- und Weiterbildung (80%) und Incentives (20%) diese auch absetzbar machen. Vorstellbar wäre zum Beispiel der Besuch einer Niederlassung im Ausland. Incentives werden auch häufig genutzt, um Gutachter und Vorgesetzte, die sich am BVW beteiligen, zu belohnen.

Diese Formen der Belohnung, insbesondere solche für besondere Anlässe, müssen gezielt eingesetzt werden und dürfen sich nicht durch zu große Häufigkeit selbst abnutzen.

2.4.3.6    Kommunikation, Information und Werbung im BVW

Im traditionellen betrieblichen Vorschlagswesen findet die Information[88] und die Kommunikation[89] über das BVW in der Hauptsache über den BVW-Beauftragten (bzw. die BVW-Abteilung) statt.

Der Schwerpunkt liegt bei der Vermittlung von Informationen. Diese muß der BVW-Beauftragte je nach Zielgruppe gestalten. Als Zielgruppen seien hier beispielhaft die Mitarbeiter, die Unternehmungsleitung, die Gutachter und die Kommission dargestellt.

Die Mitarbeiter müssen mittels Werbung auf das BVW aufmerksam gemacht werden, die Funktionsweise des BVWs sollte beschrieben werden und es sollte zur Teilnahme am BVW motiviert werden. Die Werbung kann über Unternehmungszeitungen, schwarze Bretter, Plakate, Wettbewerbe, Faltblätter etc. erfolgen.

Die Unternehmungsleitung ist in erste Linie an den Ergebnissen des BVWs interessiert. Diese muß der BVW-Beauftragte so aufbereitet haben, daß schnell und einfach die Entwicklung des BVWs in den letzten Monaten und Jahren abgelesen werden kann. Dies kann auf Basis der Effizienzkriterien (vgl. S. 11) geschehen, so daß die Unternehmungsleitung bei unbefriedigenden Werten einschreiten kann.

Die Gutachter erhalten vom BVW-Beauftragten die Verbesserungsvorschläge und Informationen über die Anderungen von Bewertungskriterien.

Den Kommissionsmitgliedern muß der BVW-Beauftragte die Informationen, Gutachten und Verbesserungsvorschläge so gut aufbereitet haben, daß keine Unklarheiten mehr vorhanden sind. Dies ermöglicht eine schnelle Entscheidungsfindung. In der Praxis hat es sich bewährt den Kommissionsmitgliedern die Informationen schon vor der Sitzung zukommen zu lassen.[90]

Für ein erfolgreiches BVW sollte nicht nur von seiten des BVW-Beauftragten Werbemaßnahmen erfolgen. Auch die Vorgesetzten und die Unternehmungsleitung sind aufgefordert, das Interesse der Mitarbeiter am BVW zu wecken und zu fördern.

Ein wichtiger Gesichtspunkt im Sinne von Kommunikation ist der Erfahrungsaustausch. Dieser kann sich auf den BVW-Beauftragten, die Gutachter und die Kommissionsmitglieder beziehen.

Es sollten Möglichkeiten geschaffen werden, damit die Organe des BVWs untereinander ihre Erfahrungen austauschen. Dies kann auch mit den Organen des BVWs anderer Unternehmungen oder Tochtergesellschaften gemacht werden.

2.5   Die Akteure des BVWs

Die Akteure des BVWs sind die Mitarbeiter, Gruppen, das Management und der Betriebsrat. Dies sind die Partner in der Unternehmung, wobei Gruppen als Sonderform von Mitarbeiterbeteiligung im BVW kurz dargestellt werden. Hier sollen nun die Anforderungen des BVWs an sie und ihre Mitwirkung am BVW aufgezeigt werden. Abschließend werden dann Barrieren aufgelistet, die besonders die Mitarbeiter an der Teilnahmen am BVW hindern können.

2.5.1    Der Mitarbeiter

Für die Teilnahme am BVW wird von dem Mitarbeiter keine bestimmte Qualifikation gefordert, er benötigt nur seinen gesunden Menschenverstand[91].

Der Mitarbeiter soll in seinem Arbeitsbereich und betrieblichem Umfeld, wo er der Fachmann bezüglich seiner Arbeit ist, nach Verbesserungsmöglichkeiten suchen. Jedoch zeigt die Praxis, daß sich bei Mitarbeitern, die keine abgeschlossene Schul- bzw. Berufsausbildung haben, Hemmnisse (vgl. S. 32) aufbauen können, die sie bei der Einreichung ihrer Ideen behindern können. Meist fehlt den Mitarbeitern auch der Überblick über die gesamte Unternehmung bzw. der eigenen Abteilung. Bedingt durch die in vielen Unternehmungen noch vorherrschende Arbeitsteilung sind die meisten Mitarbeiter Spezialisten in ihrem Arbeitsbereich, was die Konsequenz einer relativ eingeschränkten Sichtweise ("Betriebsblindheit") nach sich ziehen kann.

Der Erfolg des BVWs hängt im hohen Maße von der Beteiligung der Mitarbeiter ab. Nach Möglichkeit sollen sich alle Mitarbeiter beteiligen und Verbesserungsvorschläge einreichen. Für die Prämierung des Verbesserungsvorschlages ergeben sich jedoch aus den
Regeln des BVWs Ausschlußkriterien:
[92]

1.   Mitarbeiter können keine Vorschläge aus ihrem Verantwortungs- und Aufgabenbereich einbringen.

2.   Vorschläge von Gruppen oder Gruppenmitgliedern, deren Aufgabe es war, bestimmte Probleme zu lösen und zu dieser Problematik Vorschläge einzureichen.

3.   In den meisten Unternehmungen dürfen bei neu angeschafften Maschinen und Anlagen in einer gewissen Anlaufzeit keine Verbesserungsvorschläge eingereicht werden. Diese Sperrfristen sollen den Ingenieuren die Möglichkeit geben, die Maschinen und Anlagen an die Bedingungen in der Unternehmung anzupassen.

4.   Leitende Angestellte und höhere Führungskräfte sind meistens ausgeschlossen, da eine Abgrenzung des Aufgabenbereiches sehr schwer ist.

5.   Der BVW-Beauftragte und seine Mitarbeiter sind aufgrund ihres Informationsvorsprungs von einer Prämierung ausgeschlossen. D. h. sie könnten aufgrund ihrer Position, eingereichte Verbesserungsvorschläge als ihre eigenen ausgeben.

Diese Ausschlußkriterien führen in vielen Unternehmungen immer wieder zu Diskussionen und führen oft zu Boykottverhalten der Mitarbeiter gegenüber dem BVW. Daher gibt es in einigen Unternehmungen die Bestrebungen, diese Ausschlußkriterien teilweise oder ganz aufzuheben[93].

2.5.2    Die Gruppe

Verbesserungsvorschläge von Gruppen, d.h. Vorschläge von zwei oder mehr Mitarbeitern, werden im BVW prinzipiell anerkannt. Darunter fallen sowohl Vorschläge von
informellen Gruppen als auch von formellen Gruppen
[94]. In den meisten Unternehmungen gehen die Gruppenvorschläge aus informellen Gruppen hervor, die sich spontan aus zwei oder drei, selten aus vier oder mehr Mitarbeitern, zusammensetzen. Formelle Gruppen werden durch Maßnahmen des Managements initiiert, wie Qualitätszirkel, Werkstattkreise oder Lernstatt. Diese Formen der Gruppenarbeit zur Aufdeckung und Lösung von Problemen, zeichnen sich durch eine eigene Organisation und Betreuung aus. Sie sind somit meistens von der Prämierung ausgeschlossen, da es dann als Aufgabenbereich definiert wird.

Gruppenvorschläge zeichnen sich in der Praxis durch eine höhere Realisierungsrate und einen hohen Reifegrad aus, d.h. die Realisierung ist sehr detailliert beschrieben und dadurch ist der Verbesserungsvorschlag leicht zu realisieren. Krafft wies schon 1966 auf die Vorteile des organisierten Gruppenvorschlagswesens gegenüber dem Einzelvorschlagssystem hin. Er zählte zu den Vorteilen, daß "Wir-Bewußtsein", d. h. die Identifikation der ganzen Gruppe mit dem Vorschlag und die Aufhebung der negativen Einflüsse der Angst, des Neides und der Mißgunst gegen den in die Rolle des ehrgeizigen Einzelgängers gedrängten Mitarbeiters.[95]

Die Gruppenarbeit setzte sich jedoch im Vorschlagswesen und in europäischen Unternehmungen nicht durch. Die Studie von Womack et al. zeigte, daß nur etwa 0,6 Prozent der Mitarbeiter in europäischen Montagewerken in Teams organisiert waren, während in Japan im Durchschnitt 70 Prozent der Mitarbeiter in Teams arbeiteten.[96] Dies mag daran gelegen haben, daß in Europa die Gruppenarbeit in den siebziger Jahren hauptsächlich unter dem Gesichtspunkt der Humanisierung der Arbeit betrachtet und diskutiert wurde, in der BRD insbesondere im Rahmen des 1974 gestarteten Regierungsprogrammes Humanisierung der Arbeit. Das Management sah hierin in der Mehrzahl aber keinen ökonomischen Vorteil, sondern eher "Sozial-Klimbim". Was zumindest in Deutschland dazu führte, daß nach einigen Pilotprojekten wieder auf alte und "bewährte" Methoden zurückgegriffen wurde. Heute jedoch tritt als Argument für die Gruppenarbeit, mit bedingt durch die oben erwähnte MIT-Studie, die ökonomische Konkurrenzsituation und damit die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmungen in den Vordergrund.[97]

Daher gibt es in vielen Unternehmungen die Bestrebung, ein organisiertes Gruppenvorschlagswesen im Rahmen von Gruppenarbeit einzuführen. Dies gilt besonders für Unternehmungen, die langjährige Erfahrungen mit dem BVW haben. Vor der Einführung von Gruppenarbeit sind jedoch Voraussetzungen zu schaffen, wie:

·     die Bereitschaft der Unternehmungsführung und der Mitarbeiter zur Gruppen­
arbeit zu fördern,

·     einen gewissen Stand der Ausbildung für alle zu erreichen und Sprachkenntnisse der ausländischen Mitarbeiter zu verbessern, und

·     ein Informations- und Schulungsprogramm für die Einführung der Gruppen­
arbeit durchzuführen.

Von besonderer Wichtigkeit ist die Ausbildung der Betreuer, welche die Gruppenarbeit vor Ort umsetzen müssen.

Die Entwicklungstendenzen in der Gruppenarbeit gehen heute auch dahin, die Gruppenmitglieder nicht nur Lösungsvorschläge erarbeiten zu lassen, sondern ihnen auch die
Realisierung ihrer Ideen zu ermöglichen.
[98]

2.5.3    Das Management

Das BVW steht und fällt mit der Unterstützung des Führungsmanagements (Topmanagement). Die Geschäftsleitung muß hinter dem BVW stehen und es fördern und es nicht nur stillschweigend dulden. Fehlt diese aktive Unterstützung durch das Management, dann fehlt die wichtigste Voraussetzung für das BVW[99]. Eine Umfrage von Thom[100] belegt, daß überdurchschnittliche Beteiligungen bzw. Interesse der Mitarbeiter am BVW nur in den befragten Unternehmungen auftrat, in denen entweder eine volle aktive oder eine wohlwollende Unterstützung des Topmanagement vorlag. Eindeutige Zusagen und ein aktives Engagement des Topmanagements zum BVW wird "seine Wirkung auf die in der Hierarchie nachfolgenden Führungskräfte nicht verfehlen"[101] und sie aus ihrer Verhaltensunsicherheit befreien.

2.5.4    Der Betriebsrat

Der Betriebsrat hat bedingt durch seine informelle Führungsrolle in der Unternehmung und durch seine gesetzlich verankerten Mitbestimmungsrechte (vgl. Kapitel 2.4.1) einen erheblichen Anteil am Erfolg des BVW. Hierbei darf nicht die Aufsichtsrolle des Betriebsrates bzgl. der Wahrung der Rechte der Mitarbeiter im Vordergrund stehen, sondern die aktive Beteiligung des Betriebsrates am BVW. Wichtig ist, daß für die Mitarbeiter die positive Einstellung des Betriebsrates zum BVW deutlich wird. Auch hier zeigt eine Erhebung von Thom den Zusammenhang zwischen der sehr positiven oder zumindest positiven Einstellung des Betriebsrates und einer überdurchschnittlichen Beteiligungsquote. Der Betriebsrat sollte, wie das Topmanagement, eine Promotorenfunktion übernehmen und die Mitarbeiter zu Verbesserungen anregen. Denn diese führen zu einer Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmung und damit zur Erhöhung der Arbeitsplatzsicherheit für alle Belegschaftsmitglieder.

2.5.5    Die Barrieren

Im Rahmen des BVWs gibt es für die Mitarbeiter mehrere Barrieren, die das BVW in
seiner Effizienz hemmen können. In der Literatur wird auf fünf Barrieren hingewiesen:
[102]

1.   Informationsbarrieren: Sie entstehen aus mangelnder Kenntnis über das betriebliche Geschehen und/oder des betrieblichen Vorschlagswesens. So scheitern Ideen von Mitarbeiter alleine schon aufgrund ungenügenden Wissens über Wesen, Zweck und Funktionsweise des BVWs.

2.   Fähigkeitsbarrieren: Hierunter fallen Denk- und Artikulationsschwierigkeiten. Das erste bezieht sich auf die mangelnde Fähigkeit des Mitarbeiters, Verbesserungswürdiges zu erkennen oder Verbesserungsmöglichkeiten für vorhandene Mängel zu entwickeln. Dies äußert sich in Betriebsblindheit oder in Kritiken ohne konstruktive Lösungsansätze. Die Artikulationsschwierigkeiten zeigen sich in der Bevorzugung der mündlichen gegenüber der schriftlichen Einreichung des Verbesserungsvorschlages.

3.   Willensbarrieren: Zu diesen Barrieren gehören Gleichgültigkeit gegenüber dem Betriebsgeschehen, Ressentiments gegenüber dem Betrieb und Anderungswiderstände. Bei den Mitarbeitern äußert sich die Gleichgültigkeit aus dem mangelndem Interesse zu kreativer Mitarbeit aufgrund einer zu geringen Identifikation mit der Unternehmung. Die Ressentiments können sich einerseits auf den ideologischen Interessengegensatz Arbeitnehmer/Arbeitgeber (Furcht vor Ausbeutung) und andererseits auf das Mißtrauen gegenüber dem BVW aufgrund eigener schlechter Erfahrungen (z. B. Ideen-Diebstahl) beziehen. Bei den Vorgesetzten können sich Anderungswiderstände in der Prüfung, Akzeptanz und Realisierung von eingereichten Verbesserungsvorschlägen zeigen.

4.   Risikobarrieren: Diese entstehen aus Angsten des Mitarbeiters, durch das Einreichen von Verbesserungsvorschlägen persönliche Nachteile zu erleiden. Dies kann sich in materiellen Nachteilen ausdrücken, wie Furcht vor kürzeren Vorgabezeiten, Kurzarbeit oder im Extremfall sich selbst wegzurationalisieren. Es können auch ideelle Nachteile sein. Wie z. B. Furcht vor dem Neid der Kollegen (mobbing) oder Furcht vor den Reaktionen der Vorgesetzten (negative Reaktionen bis hin zu Sanktionen).

5.   Systemimmanente Barrieren: Durch die Art der Prämierung von Vor­schlägen mit errechenbarem Nutzen sind Situationen vorstellbar, in denen Mitarbeiter den Wert ihrer eigenen Idee als zu geringfügig ansehen und diese erst gar nicht einreichen. Objektiv betrachtet wäre die Idee jedoch durchaus erfolgsversprechend, realisier- und prämierbar. So wird die objektive Mindestan­
forderung an den Vorschlag zu einer subjektiven Barriere bei dem Mitarbeiter.

Weiterhin stellen Sperrfristen für die Kreativität und den Ideenreichtum eine häufig unnötige Barriere dar. Wehner et al. wiesen in einer Studie nach, daß nach Ablauf der Sperrfrist die Zahl der Verbesserungsvorschläge sprunghaft anstieg.[103] Dies zeigt, daß Sperrfristen die Verbesserungen aufhalten.

Diese Barrieren sind durch gezielte Gegenmaßnahmen der Organe des BVW und des
Managements, abzubauen bzw. erst gar nicht entstehen zu lassen, da sich dadurch sonst Konflikte und Mißverständnisse ergeben, die nur sehr schwer zu beseitigen sind.

Auch in der Geschäftsführung gibt es gerade in Klein- und Mittelbetrieben eine Barriere, die Einführungsbarriere.[104] Sie äußert sich in den Befürchtungen des Management vor den Kosten des BVWs, dem "hohen" Personal-, Zeit- und Arbeitsaufwand, und der Angst vor mehr Einflußmöglichkeiten des Betriebsrates. Diese Befürchtungen erweisen sich in der Praxis meist schnell als unbegründet[105].

2.6   Das BVW als Element der Massenproduktion

Wie in der historischen Entwicklung des BVW aufgezeigt wurde, kam das BVW erst im Zuge der fortschreitenden Industrialisierung Ende des 19. Jahrhunderts auf.

Davor herrschte die handwerkliche-kleingewerbliche Produktion vor. Die Produkte wurden hier weitgehend ohne Maschinen und ohne große Arbeitsteilung hergestellt. Jeder Handwerksmeister hatte seine Arbeitsweise und gab sie seinen Lehrlingen und Gesellen weiter. Somit wurden auch Verbesserungen jeglicher Art direkt bei der Herstellung von Produkten berücksichtigt und weitergegeben. Ein weiteres Merkmal der handwerklichen Produktion waren eine extrem dezentralisierte Organisation, die unter Einsatz von Allzweck-Werkzeugmaschinen kleine Losgrößen fertigten und Kundenwünsche bis ins kleinste Detail erfüllten.[106]

Die Industrialisierung, die Mitte des 19. Jahrhunderts aufkam, entstand durch die rasante Entwicklung von dezentralen Kraftmaschinen und wachsenden Verkehrsnetzen. Das oberste Prinzip der Industrialisierung war es, die Kosten zur Herstellung von Waren drastisch zu reduzieren, in dem das zur Produktion benötigte menschliche Können durch Maschinen ersetzt wurde.[107] Die daraus folgende Massenfertigung zeichnete sich durch eine hohe
Mechanisierung und Arbeitsteilung aus. Die Arbeitsteilung bezog sich nicht nur in der Zergliederung einzelner Arbeitsprozesse, sondern schloß auch die Trennung von "Kopf-" und "Handarbeit" ein. Der Arbeiter in der Produktion sollte nicht denken! Diese wurden von Ford als erster in der Produktion konsequent eingesetzt, der die niedrige Qualifikation seiner Arbeiter in einen produktiven Vorteil umwandelte, indem er die Prinzipien der
Arbeitsteilung von Taylor anwandte und mit seinem System der Fließarbeit koppelte.
[108] Mit der Trennung von ausführender und planender Tätigkeit wurden komplexe organisatorische Strukturen und Abläufe erforderlich. Die sich in einem bürokratischen System und in einer klaren Hierarchie widerspiegelten.[109] Dadurch, daß dem Arbeiter seine Aufgaben klar vorgegeben wurden und er dabei nicht denken sollte, waren Vorschläge zur Ver­besserung der Verfahren oder des Produktes systembedingt unerwünscht. Da aber die Vorgesetzten dieses Wissen um Verbesserungen nicht brach liegen lassen wollten, mußte in die bestehende Organisation eine Einrichtung integriert werden, die diese Vorschläge sammelte und durch eine geeignete Instanz überprüfen ließ. Diese Einrichtung (BVW) zeichnete sich dann durch dieselben Merkmale wie die Organisation der Unternehmung aus. Dies sind eine klare Hierarchie und Ablauforganisation, wie sie auch heute noch in einigen Unternehmungen anzutreffen ist. Und gerade in Unternehmungen, die Massengüter produzieren, hat sich dieses System über Jahrzehnte bewährt, hierbei wurde es immer
wieder modifiziert. So hatte alleine die Automobilindustrie im letzten Jahr Einsparungen durch das BVW in Höhe von über 500 Millionen DM was bei knapp 500.000 Beschäftigten eine durchschnittliche Einsparung von über 1000,- DM ergibt.

2.7   Die Einführung des BVWs

2.7.1    Die Einführungsdauer

Die Einführungsdauer von BVW in einer Unternehmung ist relativ kurz. Sie dauert nach Spahl vom Entschluß zum BVW bis zum Start des BVWs - je nach Größe der Unter­
nehmung und dem Engagement des Managements - etwa sechs Monate.
[110]

Dies hängt mit den klaren Hierarchiestrukturen und dem Formalismus des BVW zusammen, welches sich gut in die bestehenden Organisationsstrukturen der Unternehmung einbinden läßt. Zu dem wird das BVW selten mit einer übergeordneten Managementstrategie verknüpft, was eine strategische Ausrichtung und damit auch eine aufwendigere Planung beinhalten würde.

2.7.2    Die Erfolgschancen

Die Erfolgschancen bei der Einführung des BVWs sind recht hoch, da die Mitarbeiter ihre bisher für sich behaltenen Verbesserungen jetzt einreichen können und dafür belohnt werden. In den meisten Unternehmungen ist nach Einführung des BVWs eine hohe Be­teiligung und reges Interesse der Belegschaft am BVW festzustellen. Probleme ergeben sich eher in der Aufrechterhaltung bzw. Steigerung der Beteiligung und des Interesses der Mitarbeiter am BVW.

Der andauernde Erfolg hängt von mehreren Faktoren ab:

·     Förderung durch das Management und den Betriebsrat,

·     Werbung,

·     Variation der Belohnungsformen,

·     transparente Aufbau- und Ablauforganisation und

·     schnelle und einheitliche Bewertung der Verbesserungsvorschläge.

Ein Aspekt ist auch die technische Ausstattung der Unternehmung, im Produktionsbereich z. B. der Maschinenpark. Wenn diese Anlagen älter als 20 Jahre sind, kann in der Regel davon ausgegangen werden, daß sie technisch ausgereizt sind. Die Konsequenz ist, daß aus diesem Bereich nicht mehr so viele Vorschläge zu erwarten sind, außer sie werden zu
anderen, als zu den eigentlich vorgesehenen Zweck, verwendet oder es ergeben sich aufgrund der Verarbeitung anderer Roh- und Werkstoffe veränderte Produktionsverfahren.

2.8   Neuere Entwicklungen des BVWs

Das BVW unterliegt wie jede Einrichtung in der Unternehmung ständigen Veränderungen. Wesentlich für die gegenwärtige Etappe der Entwicklung ist die Überwindung der
tayloristischen Arbeitsteilung in der Produktion und der Abbau von Hierarchieebenen. Damit soll der Mitarbeiter im Prozeß der Arbeit in den Mittelpunkt rücken und wieder unmittelbare Verantwortung übertragen werden. In diesem Zusammenhang wird im
folgenden kurz das Ideenmanagement und das Vorgesetztenmodell vorgestellt

2.8.1    Das Ideenmanagement

Das traditionelle betriebliche Vorschlagswesen muß sich davon lösen, die Ideen bezüglich Verbesserungen nur nach bürokratischen Gesichtspunkten zu behandeln, sondern alle Vorschlagsaktivitäten stärker in die Wettbewerbskraft der Unternehmung einzubinden. In der Literatur und in der Praxis hat sich hierfür der Begriff des Ideenmanagements etabliert.[111]

Ideenmanagement wird hierbei als permanenter Prozeß verstanden, der die Mitarbeiter im Rahmen eines gruppenorientierten Entwicklungsprozesses so führt und motiviert, "daß sie bei geeigneter Förderung durch ihre Vorgesetzten Ideen entwickeln, welche als betriebliche Innovationen bzw. als Verbesserungsvorschläge verwirklicht werden sollen". [112] Hierbei wird besonderer Wert auf die Qualität der Ideen gelegt, die häufig nur durch Ideenfindungs-Trainings oder durch Verbesserung der Qualifikation der Mitarbeiter erreicht werden kann. Im Ideenmanagement werden also Ideen von Mitarbeitern aufgegriffen und mit der Unterstützung der Vorgesetzten in Gruppen zu konkreten Lösungen entwickelt. Diese Lösungen können dann mit BVW-Bewertungsmaßstäben materiell anerkannt werden. Den Rahmen für die Entwicklung des Ideenmanagements aus dem traditionellen betrieblichen Vorschlagswesen ist im Strategiegitter von Heidack[113] dargestellt.

Die von oben nach unten laufende Diagonale kennzeichnet die Entwicklungsrichtungen der Führungsstrategie für eine Fortentwicklung des Betrieblichen Vorschlagswesens zum
Ideenmanagement. Die Strategie nähert sich dem offenen System
[114] und einer sozialen Einheit[115], "in dem eine volle Entfaltung durch Motivation und effektive Gruppenarbeit im gesamten Leistungsbereich angestrebt wird"[116]. Durch die von unten nach oben verlaufende Diagonale kann man das fortschreitende Motivationskonzept zum Ideenmanagement verfolgen. Ausgangspunkt ist das konkrete Motivationsziel im betrieblichen Vorschlagswesen der Verbesserungsvorschlag bis hin zur Organisationsentwicklung. Die jeweiligen Stufen im Gitter ergeben sich aus dem Produkt der beiden Zielbereiche, der Leistungsmotivation (horizontale Achse) und der Zufriedenheitsmotivation (vertikale Achse). Somit bietet das Strategiegitter Kriterien für eine systemgerechte Planung einer Strategie zur Weiterentwicklung des Betrieblichen Vorschlagswesens.

Abbildung  STYLEREF 1 n 2. SEQ Abbildung * ARABIC 5 Strategiegitter nach Heidack[117]

In Deutschland gibt es wohl noch keine Unternehmung, die auf der letzten Stufe, also dem Ideenmanagement wie es von Heidack verstanden wird, angelangt ist. Doch ist gerade in der Automobilindustrie, die sich schon seit Jahrzehnten im globalen Wettbewerb bewähren muß, eine Entwicklung zum Ideenmanagement zu sehen. Hier seien nur BMW[118] und die Adam Opel AG[119] genannt. Beide befinden sich aber noch in der Entwicklung und sind im Strategie-Gitter zwischen "gemeinsamen Leistungserfolg" und "Personalentwicklung" einzuordnen. Sie entwickelten Gruppenarbeitskonzepte und delegierten mehr Verantwortung auf die einzelnen Mitarbeiter und, insbesondere auf das BVW bezogen, auf die unteren Führungsebenen, wie Meister und Gruppenleiter. Diese Delegation von Verantwortung auf untere Führungsebenen ist im Vorgesetztenmodell erläutert.

2.8.2    Das Vorgesetztenmodell

Das Vorgesetztenmodell, als eine Weiterentwicklung des BVWs und einer möglichen
Stufe des Ideenmanagements, versucht neuere Führungsstile mit der Grundidee des BVWs, daß nämlich jeder Mitarbeiter Ideen hat, zu koppeln. Hierbei entwickelt sich das Vor­gesetztenmodell vom verwalteten und anonymen BVW weg hin zu einem aktiv gestaltenden, durch die Führungskräfte getragenen Modell.

Der Schwerpunkt dieses Konzeptes liegt in einem offenen Dialog zwischen den Vorschlagseinreichern, ihren Vorgesetzten und den Gutachtern. Das BVW unterstützt dies und schaltet sich dann ein, wenn Arbeitsbereiche betroffen sind, die nicht den Fachbereich des Vorgesetzten des Einreichers betreffen.

Standen früher die Fachkompetenz und das autoritäre Verhalten der Vorgesetzten als Führungsqualitäten im Vordergrund, so hat sich im Laufe der Zeit eine Umstellung im Führungsstil entwickelt. Heute wird nicht mehr von Befehlsempfängern und Untergebenen gesprochen, sondern von Mitarbeitern, die durch Zielsetzungen und Motivation im Team geführt werden.

Die Ergänzung des informellenen Modells durch das Vorgesetztenmodell baut das BVW weiter aus, da Führungskräfte bzw. Vorgesetzte stärker in die Verantwortung mit einbezogen werden. Das BVW wird zu einem aktiven Führungsinstrument mit der Zielsetzung, von der weitverbreiteten Einstellung wegzukommen, es sei die Sache jedes einzelnen, einen Verbesserungsvorschlag einzureichen. Aus einer wohlwollenden Duldung seitens der Vorgesetzten wird nun eine konkrete Aufgabe. Der Vorgesetzte soll Mitarbeiter zur Einreichung von Ideen motivieren und fördern und damit die positive Einstellung der Geschäftsleitung zum BVW weitervermitteln. Die Unternehmung überläßt die Verantwortung nicht mehr allein der Institution BVW, sondern bindet zusätzlich die fachlich zuständigen Führungskräfte mit ein. Erste Prüfungsinstanz ist der direkte Vorgesetzte, denn er kann einen Vorschlag aus seinem Aufgabengebiet bzw. Fachbereich am besten einschätzen und die Weiche zwischen weiterer Prüfung oder Ablehnung stellen. Er ist die erste Anlauf­stelle und hat damit die Möglichkeit, den Verbesserungsvorschlag mit seinem Mitarbeiter zu erörtern, formulieren zu helfen und eventuell mit seinem Fachwissen anzureichern. Des weiteren überprüft er den Verbesserungsvorschlag - gegebenenfalls mit der Hilfe von Kollegen - auf Durchführbarkeit, erstellt ein Gutachten oder nennt zusätzliche Gutachter.

Das Einbeziehen der Vorgesetzten im BVW führt demnach zu einer besseren Kommunikation bzw. zu einem besseren Verhältnis zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzten, zur Verwaltungsvereinfachung und demzufolge zu verkürzten Bearbeitungszeiten (Durchlaufzeiten) von Verbesserungsvorschlägen. Die verkürzten Bearbeitungszeiten führen zu einer positiven Einstellung der Mitarbeiter zum BVW und erhöhen ihre Motivation, Vorschläge einzureichen.[120]


3.   KAIZEN

KAIZEN ist eine Unternehmungsphilosophie bzw. ein Unternehmungsleitbild, weil es ein langfristig orientiertes und entwicklungsfähiges Konzept für die Unternehmungspolitik darstellt. Es soll für die Mitarbeiter sowohl Orientierungs- als auch Motivationsfunktion erfüllen.[121]

"Die Philosophie von KAIZEN geht von der Annahme aus, daß unsere Art zu leben - sei es unser Arbeitsleben, unser soziales Leben oder unser "häusliches Leben" - einer ständigen Verbesserung bedarf".[122] Wörtlich bedeutet KAIZEN, das sich aus "kai" gleich Veränderung und "zen" gleich 'gut' bzw. 'zum Besseren' ableitet, nichts anderes als kontinuierliche Verbesserung.[123] In dieser Philosophie kommt eine positive Lebenseinstellung zum Ausdruck, die nach Verbesserung um der Verbesserung willen strebt. Dementsprechend bedeutet KAIZEN nicht lediglich Produktverbesserung, sondern Ver­besserung sämtlicher Vorgänge, von der Idee über die Fertigstellung bis hin zur Vermarkt­ung und Kundenpflege einschließlich der steten Weiterentwicklung des arbeitenden Menschen. Durch KAIZEN soll es jedem Belegschaftsmitglied möglich sein, seine Probleme zu erkennen und ohne Angst vor negativen Auswirkungen auf Ansehen oder berufliches  Fortkommen zu thematisieren und zu lösen. Dies ermuntert die Belegschaft dazu, ständig über die Verbesserung ihres Arbeitsplatzes und dessen Umfeld nachzudenken.[124] Innerhalb der deutschen Literatur werden die Begriffe KVP, die Abkürzung für Kontinuierlicher Verbesserungsprozeß, sowie CIP (Continuos Improvement Process) sinngemäß für KAIZEN verwendet.

Die Verbesserung im Sinne von KAIZEN, als ein nach innen gerichtetes Unternehmungsleitbild, vollzieht sich dabei in vielen kleinen Schritten. Erwünscht ist die Beteiligung
aller Mitarbeiter und eine möglichst hohe Anzahl von Verbesserungsvorschlägen. Die durch die Verbesserung erreichten kleinen Unterschiede im Arbeitsverfahren der Unternehmungen summieren sich auf lange Sicht, bis sie dann im finanziellen Ergebnis deutlich werden.

Es soll hier der Versuch unternommen werden KAIZEN zu erläutern. Da bisher eine allgemeingültige Definition von KAIZEN fehlt, soll dabei folgende Arbeitsdefinition[125] zugrunde gelegt werden:

KAIZEN ist ein nach innen gelebtes Unternehmungsleitbild, das alle Mitglieder einer Organisation unterstützt und dazu motiviert,

·     Problembereiche und die dabei verbundenen Problemursachen zu identifizieren,

·     zu thematisieren,

·     Verbesserungsvorschläge zu unterbreiten und

·     die Realisierung von Verbesserungen durchzuführen,

um somit eine kontinuierliche Verbesserung in vielen kleinen Schritten zu unterstützen.

Die Wurzeln von KAIZEN liegen in Japan. Ausgehend von dem geschichtlichen Hintergrund in Japan werden zunächst die gesellschaftlichen Rahmenbedingungen erläutert, die die Entwicklung von KAIZEN begünstigt haben. Hierbei wird auch der Frage nachgegangen, welches Menschenbild hinter KAIZEN steht und welche Unternehmungskultur für KAIZEN notwendig ist. Die theoretischen Grundlagen sowie die Zielkriterien von KAIZEN werden anschließend behandelt. Es wird dann die Organisation vorgestellt, unterteilt in die Ablauf- und Aufbauorganisation, welche notwendig ist, um KAIZEN dauerhaft in Form eines Vorschlagswesens in die Unternehmung zu integrieren. Die Voraussetzungen für den Erfolg von KAIZEN schließen sich daran an. Im Anschluß hieran wird näher auf die Beteiligten in der Unternehmung eingegangen. Eine kurze Diskussion über die Einführung von KAIZEN in eine Unternehmung sowie die sich zur "Lernenden Organisation" abzeichnende Weiterentwicklung von KAIZEN werden dieses Kapitel abschließen.

3.1   Die Historische Entwicklung des KAIZEN

Japan befand sich nach der vernichtenden Niederlage im Zweiten Weltkrieg wirtschaftlich am Boden. Die neuen Arbeitsgesetze, die von der amerikanischen Besatzung eingeführt wurden, stärkten die Position der Arbeiter bei den Verhandlungen über günstigere Beschäftigungsbedingungen. Die Gewerkschaften nutzten ihre Stärke, um weitreichende Vereinbarungen zu erreichen. So wurde die Unterscheidung zwischen Arbeitern und Angestellten fallengelassen. Das Recht der Unternehmungsführung, Beschäftigte zu entlassen, wurde erheblich eingeschränkt. Die Gewerkschaften erreichten für die Arbeitnehmer einen Anteil am Unternehmungsgewinn in Form eines Bonus, der zusätzlich zum Grundlohn ausbezahlt wurde. Außerdem gab es in Japan keine "Gastarbeiter" - zeitweilige Immigranten, die bereit waren, sich für hohe Bezahlung mit schlechten Arbeitsbedingungen abzufinden - oder Minderheiten mit begrenzten Beschäftigungsmöglichkeiten.[126]

Auch die Firma Toyota befand sich aufgrund gesamtwirtschaftlicher Probleme in Japan in einer tiefen Krise und wollte ein viertel ihres Personals entlassen. Nach einem harten
Arbeitskampf und ausgedehnten Verhandlungen arbeiteten die Familie Toyoda und die Gewerkschaften einen historischen Kompromiß aus, der heute noch die Grundlage für die Beziehungen zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern in der japanischen Autoindustrie ist. Zwar wurde wie geplant ein viertel der Arbeitnehmer entlassen, die verbleibenden Beschäftigten erhielten jedoch zwei Garantien: Lebenslange Beschäftigung sowie eine Entlohnung, die sich nach der Dauer der Betriebszugehörigkeit statt nach der Tätigkeit richtet und die eine an den Unternehmungsgewinn gekoppelte Bonuszahlung beinhaltete.

Die Arbeitskräfte stellten damit keine variablen oder kurzfristig fixen Kosten mehr dar, sondern langfristig gesehen waren sie sogar noch bedeutendere Fixkosten als die Maschinen der Unternehmung. Denn diese konnten abgeschrieben und verschrottet werden, aber das Humankapital der Unternehmung mußte über einen Zeitraum von etwa 40 Jahren gewinnbringend sein. So war es sinnvoll, die Fähigkeiten der Arbeiter kontinuierlich zu verbessern, und ihr Wissen, ihre Erfahrung und Arbeitsleistung zu nutzen.[127]


3.2   Gesellschaft

Ein Japaner und ein Deutscher sind zu Besuch in einem europäischen Automobilwerk. Der Firmenleiter führt die beiden durchs Werk. Nach der Schweißstraße steht abseits eine Karosserie zur Nachbearbeitung. Das Werk verfügt sonst über einen überdurchschnittlichen hohen Qualitätsstandard. Doch hier bemerkt der Werksleiter beiläufig: "Niemand ist perfekt!" Daraufhin sagt der Deutsche: "Gott sei Dank!" und geht beruhigt weiter. Der Japaner dagegen spitzt die Ohren und fragt: "Wo finde ich Niemand?" [128]

Die Lernbegierde, der Wille nach ständiger Verbesserung und die Freude an der Technik, die Besucher in japanischen Unternehmungen feststellen, sind für sie beeindruckend.[129] Nachfolgend werden daher kurz die gesellschaftlichen Rahmenbedingungen in Japan erläutert.

3.2.1    Die japanische Gesellschaft als geschlossene Gesellschaft

In der japanischen Kultur spielt der Begriff Amae eine zentrale Rolle. Amae läßt sich als die Bejahung von Abhängigkeit in einer symbiotischen Beziehung charakterisieren. Der Gewinn dieser Beziehung liegt für den einzelnen unter anderem in der Verläßlichkeit, der Harmonie und der Geborgenheit, die sie gewährt. Seine Identität gewinnt der Einzelne nicht außerhalb, sondern in der Gruppe und durch die Gruppe; ein Verrat an der Gruppe wäre damit auch ein Verrat an sich selbst.[130] Die japanische Arbeitskultur setzt deshalb zumeist auf Uniformität. Dies zeigt sich im gleichen Overall für alle bis hin zum Einheitsarbeitsplatz im Großraumbüro. Privilegien und Lohndifferenzierungen sind stark eingegrenzt. Da im Amae-System, aber auch im japanischen Bewußtsein, zumindest teilweise die Gefahr der Verleugnung des eigenen Selbst besteht, verlangt das Amae-System offenbar ein hohes Maß an Selbstdisziplin.[131]

Harmonie und Geborgenheit stellen zentrale Güter der geschlossenen Gesellschaft[132] dar. In japanischen Unternehmungen prägt das Harmoniestreben in wesentlichem Ausmaß den Prozeß der Entscheidungsfindung. Die offene Diskussion verschiedener Standpunkte wird vermieden. Vielmehr wird auf informeller Ebene ein Konsens gesucht und damit die Entstehung von Konflikten verhindert. Erst wenn mit der Unterstützung auch von wichtigen Entscheidungsträgern zu rechnen ist, erfolgt im Rahmen eines offiziellen Zusammentreffens die Absprache detaillierter Einzelheiten. Im Vordergrund des Entscheidungsprozesses und der Konsensfindung stehen die Förderung bzw. Nichtgefährdung der Gruppenzusammengehörigkeit sowie die Erhöhung des Verantwortungsgefühls jedes einzelnen für die getroffene Entscheidung.[133] KAIZEN stellt jedoch jeden bisher erreichten Zustand in Frage und strebt eine kontinuierliche Verbesserung an. Dies ist die innerbetriebliche
Widerspiegelung der für die
offene Gesellschaft
[134] konstitutiven Grundüberzeugung der Irrtumsbehaftetheit und Vorläufigkeit allen bisherigen Denkens und Handelns.[135] Japan praktiziert damit eine Kombination aus sozialer Geschlossenheit und geistiger Offenheit, die im europäischen Denken eher fremd ist. Fragt man nach einer Erklärung dieser Kombination, so bietet sich die These an, daß im japanischen Denken nicht deduktiv, sondern eher induktiv (und insofern offen) vorgegangen wird. Handlungsleitend sind keine metaphysischen Prämissen und logischen Deduktionen, sondern eine Analyse der Erfahrung.[136]

3.2.2    Menschenbild

KAIZEN beruht auf der Annahme, daß Menschen nach Qualität und Werten, wie beispielsweise Selbstverwirklichung, streben.[137] Damit läßt sich das Menschenbild, wie es Mc Gregor in seiner Theorie Y definierte, zuordnen.

Für die Theorie Y nennt er folgende Voraussetzungen:[138]

1.   Die Verausgabung durch körperliche und geistige Anstrengungen beim Arbeiten kann als ebenso natürlich gelten wie Spiel und Ruhe.

2.   Von anderen überwacht und mit Strafe bedroht zu werden, ist nicht das einzige Mittel, jemanden zu bewegen, sich für die Ziele der Unternehmung einzusetzen. Zugunsten von Zielen, denen er sich verpflichtet fühlt, wird sich der Mensch der Selbstdisziplin und Selbstkontrolle unterwerfen.

3.   Wie sehr er sich Zielen verpflichtet fühlt, ist eine Funktion der Belohnung, die mit ihrem Erreichen verbunden ist.

4.   Der Durchschnittsmensch lernt, unter geeigneten Bedingungen Verantwortung nicht nur zu übernehmen, sondern sogar zu suchen.

5.   Die Anlage zu einem verhältnismäßig hohen Grad von Vorstellungskraft, Urteilsvermögen und Erfindungsgabe für die Lösung organisatorischer Probleme ist in der Bevölkerung weit verbreitet und nicht nur hier und da anzutreffen.

6.   Unter den Bedingungen des modernen industriellen Lebens ist das Vermögen an Verstandeskräften, über das der Durchschnittsmensch verfügt, nur zum Teil genutzt.

Als das zentrale Prinzip der Theorie Y nennt er Integration: "Schaffen von Bedingungen solcher Art, daß die Mitglieder der Organisation ihre eigenen Ziele am besten erreichen, wenn sie sich um den Erfolg des Unternehmens bemühen."[139] Vor diesem Hintergrund ist der Mitarbeiter nicht nur Produktionsfaktor, sondern er rückt in den Mittelpunkt der Betrachtung. Dadurch läßt sich der hohe Stellenwert des Mitarbeiters auf allen Stufen einer Unternehmung erklären, deren Unternehmungskultur KAIZEN beinhaltet. Von den Mitarbeitern wird starkes Engagement und aktive Mitgestaltung in der Unternehmung nicht nur begrüßt, sondern erwartet.[140]

3.2.3    Unternehmungskultur

Der Begriff der Unternehmungskultur wurde bereits auf Seite 7 erläutert. In Anlehnung an Schnyder (vgl. Abbildung 2.1 auf Seite 8) weißt eine Unternehmung, die KAIZEN in ihr Unternehmensleitbild integriert hat, bezüglich ihres grundsätzlichen Problemlösungsansatzes eher informell-intuitive Problemlösungsfähigkeiten auf. Ihre Unternehmenskultur entspricht daher eher einer Visions-Kultur.[141]

Nach Schnyder benutzen solche Unternehmungen Management-Instrumente, die eher informeller, dezentraler und unhierarchischer Natur sind. Dem Mitarbeiter wird eine hohe Bedeutung bezüglich seines Problemlösungspotentials beigemessen. Bei einer Visions-Kultur werden zudem Probleme sehr früh wahrgenommen. Die Mitarbeiter lassen sich bei der Problemlösung von Visionen leiten und die Unternehmung zeichnet sich durch eine Vordenker-Rolle aus. Im Mittelpunkt stehen die Mitarbeiter als Problemlöser.

In Zusammenhang mit KAIZEN ist es wichtig zu betonen, daß es keine Unternehmung ohne Probleme gibt. Für KAIZEN bedarf es daher einer Unternehmungskultur, in der jeder ungestraft das Vorhandensein von Problemen eingestehen kann.[142] Nach Wehner[143] ist eine positiv konnotierte Irrtumsethik damit Voraussetzung für die Initiierung von Kontinuität und nicht eine Vorstellung von Einmaligkeit und Endgültigkeit: "Wahrheit ist ein zweckmäßiger Irrtum und keinesfalls dessen endgültige Überwindung".[144] Aber nur dann, wenn der Mitarbeiter wirklich ein gegenseitiges Gefühl der Verpflichtung und des Vertrauens empfindet, kann die Unternehmungsleitung von ihm verlangen, daß er sowohl seine "Muskelkraft" als auch seinen Kopf einsetzt.[145] Voraussetzung für ein besonderes Engagement der Mitarbeiter ist es deshalb, einen Wandel der Unternehmungskultur von der bisherigen "Zweck-Gemeinschaft" zu einer künftigen "Sinn-Gemeinschaft" zu vollführen.[146] Dem japanischen Management gelingt es, aus ihren Unternehmungen
"Sinn-Gemeinschaften" zu machen, die einem Leitbild mit immateriellen Werten folgen. "Sinn-Gemeinschaft" bedeutet, daß die Mitarbeiter darüber nachdenken, wie sie ihre Unternehmung durch vorrangigen Dienst am externen Kunden und den Kollegen und  Mitarbeitern als internen Kunden fördern können, und daß sie entsprechend handeln.
[147] Eine derartige Ausrichtung muß einen visionären Unternehmungsansatz haben.[148] Eine Unternehmung ist immer zweckgerichtet und es geht darum, den Zweck der Unternehmung zu vermitteln. Schon das Wort "Organisation" läßt von vornherein die Frage offen: "Organisieren wofür?"[149]

Die Mitarbeiter müssen durch die Unternehmungsleitlinien mit einbezogen werden. Jeder Mitarbeiter muß sich verinnerlichen, daß jeder Vorschlag ein Stück mehr seinen Arbeitsplatz in der Unternehmung sichert."[150]

Abbildung  STYLEREF 1 n 3. SEQ Abbildung * ARABIC r 1 1 Auswirkungen von Verbesserungsvorschlägen[151]

Wichtig ist, daß Vorschläge nicht zum Nachteil des Einreichers werden können, beispielsweise wenn ein durch KAIZEN verursachter Produktivitätsfortschritt unter Beibehaltung der Mitarbeiterzahl nicht in höhere Leistung umgewandelt werden kann, sondern aufgrund eines konstanten Bedarfs zwangsläufig zu weniger Personal führt.[152] Während das Problem "Rationalisieren ohne zu entlassen" nur eine Frage entsprechender Übereinkommen ist, ist es schon schwieriger mit dem Vertrauen, daß die Rationalisierung nicht doch in Einspar­ung von Personal und Intensivierung der Arbeit (Selbst-Wegrationalisierung) umgemünzt wird.[153] KAIZEN setzt damit großes Vertrauen ("high trust") in mehrfachem Sinne voraus, was durch die Unternehmungskultur gelebt werden muß. Das Gebot des § 2 Betriebsverfassungsgesetz, "zum Wohl der Arbeitnehmer und des Betriebes" vertrauensvoll zusammenarbeiten, gewinnt dadurch neue Seiten.[154]

3.3   KAIZEN: Grundlagen und Ziele

3.3.1    Die Grundlagen von KAIZEN

Um die Übernahme der KAIZEN-Philosophie in Form eines Vorschlagswesens in eine Unternehmung besser verstehen zu können, müssen vorab der Unterschied von Innovation und Verbesserung, die Prozeßorientierung, die interne Kunden-Lieferanten-Beziehung, die umfassende Qualitätskontrolle (Total Quality Control) und die Standardisierung im Rahmen von KAIZEN erläutert werden.

3.3.1.1    Der Unterschied zwischen Innovation und Verbesserung

Imai sieht als den wichtigsten Unterschied zwischen den japanischen und den westlichen Managementkonzepten[155] "KAIZEN und die damit verbundene prozeßorientierte Art zu denken gegenüber dem westlichen innovations- und ergebnisorientierten Denken".[156]

Obwohl bisher keine geschlossene, allgemeingültige Begriffsdefinition von Innovation vorliegt, wird darunter die mit technischen, sozialen und wirtschaftlichen Wandel einhergehenden komplexen Neuerungen verstanden[157], die insbesondere in "Stufensprüngen" geschehen.

Innovation und KAIZEN sind die beiden Standbeine einer Unternehmung und tragen zu deren Fortschritt und wirtschaftlichen Erfolg bei. Sowohl Innovation als auch KAIZEN sind für das Weiterbestehen und Wachsen einer Unternehmung notwendig[158] und keines der beiden Prinzipien sollte daher vernachlässigt werden.

Die Idealvorstellung vom Innovationsprinzip geht davon aus, daß in regelmäßigen Zyklen eine Innovation den bisherigen Stand der Technik ablöst und die Unternehmung damit auf eine neue Stufe der Leistungsfähigkeit stellt. Doch bereits zur Erhaltung des Status quo bedarf es schon beständiger Anstrengungen.[159] Deshalb muß nach einer einmal erreichten Innovation eine Reihe von KAIZEN-Aktivitäten einsetzen, um den Zustand zu erhalten[160] (vgl. Abbildung 3.2).

Abbildung  STYLEREF 1 n 3. SEQ Abbildung * ARABIC 2 Innovation ohne KAIZEN[161]

Durch Standardisierung wird der einmal erreichte Zustand abgesichert. KAIZEN ist darüber hinaus stetig bestrebt, erreichte Standards nicht nur zu erhalten, sondern diese auch zu verbessern[162] (vgl. Abbildung 3.3).

Abbildung  STYLEREF 1 n 3. SEQ Abbildung * ARABIC 3 Innovation mit KAIZEN[163]

KAIZEN ersetzt weder die Innovation, noch schließt es diese aus. Eher bedingen beide einander. KAIZEN und Innovation sind untrennbare Zutaten und Bestandteile des Fortschritts.[164]

3.3.1.2    Die Prozeßorientierung innerhalb des KAIZEN

Bei KAIZEN wird zwischen E-Kriterien (ergebnisorientierten Kriterien), die das Ergebnis etwa nach finanziellen Zielgrößen bewerten und P-Kriterien (prozeßorientierten Kriterien) unterschieden. P-Kriterien sind beispielsweise die Anzahl der eingereichten Vorschläge, wie häufig sich eine Problemlösungsgruppe trifft etc. Das Ergebnis hängt wesentlich von P-Kriterien ab. Abbildung 3.4 verdeutlicht, daß P-Kriterien wesentlich früher als
E-Kriterien beachtet werden, um das Ergebnis positiv zu beeinflussen.

Abbildung  STYLEREF 1 n 3. SEQ Abbildung * ARABIC 4 Unterscheidung von prozeßorientierten und ergebnisorientierten Kriterien[165]

KAIZEN fördert daher prozeßorientiertes Denken. Ehe man verbesserte Ergebnisse erwart­en kann müssen die Prozesse verbessert werden. Der Prozeß wird so wichtig genommen wie das erwartete Ergebnis.[166] Ein Manager muß natürlich auch an den Ergebnissen interessiert sein. Management im Sinne von KAIZEN bedeutet jedoch auch prozeßorientiert zu denken. Ein prozeßorientierter Manager wird auf folgendes achten[167]:

·     effizienter Umgang mit der Zeit, dabei Konzentration auf P-Kriterien

·     Entwicklung von Fertigkeiten bei den Mitarbeitern

·     Mitwirkung und Einbeziehung der Mitarbeiter

·     Arbeitsmoral der Mitarbeiter

·     Kommunikation unterhalb der Mitarbeiter und mit ihnen

·     Einhaltung der Disziplin durch alle Mitarbeiter

KAIZEN setzt voraus, daß die Vernetztheit der Zusammenhänge erkannt wird. Es muß versucht werden, kausal-lineares und ergebnisorientiertes Denken zu vermeiden. Die langfristig positiven Implikationen zu Beginn der Verbesserung sind oft nicht erkennbar. Prozeßorientiertes Denken führt zu Verbesserungen in kleinen Schritten, und es erfordert Zeit, bis die Verbesserungen sich akkumulieren und erkennbar werden.[168] Die Beurteilung eines KAIZEN-Vorschlagssystems darf daher nicht nur aus finanziellen Meßgrößen bestehen, da diese ergebnisorientierte Kriterien sind.

3.3.1.3    Die Kunden-Lieferanten-Beziehung

Bei KAIZEN kommt der jeweils nächsten Stufe im Wertschöpfungsprozeß einer Unternehmung eine besondere Bedeutung zu. Die weiterverarbeitende Stelle wird als interner Kunde der vorgelagerten Stufe angesehen. So wie einen externen Kunden der Unternehmung gilt es, diesen internen Kunden zu bedienen und seinen Wünschen und Anforderung­en gerecht zu werden. Damit durchzieht die Unternehmung ein Netz von internen Kunden-Lieferanten-Beziehungen wie in Abbildung 3.5 dargestellt.

Abbildung  STYLEREF 1 n 3. SEQ Abbildung * ARABIC 5 Die Kunden-Lieferanten-Beziehungen einer Unternehmung

Bei der Betrachtung von Kunden-Lieferanten-Beziehungen erkennt man wiederum die Orientierung nach Prozessen.

3.3.1.4    Total Quality Control

Imai nennt die umfassende Qualitätskontrolle (Total Quality Control = TQC) die "Autobahn" unter den vielen Wegen zu KAIZEN.[169]

TQC ist ein systematisch-analytischer Ansatz in Richtung KAIZEN. Sie beruht auf der Anwendung statistischer Methoden der Qualitätskontrolle.[170] Voraussetzung ist, daß die zu bearbeitenden Probleme im größtmöglichem Ausmaß quantifiziert werden. Es soll  ausschließlich mit harten Fakten gearbeitet werden und nicht mit Vermutungen. Die Werkzeuge der Total Quality Control werden Seite 70 vorgestellt.

3.3.1.5    Die Standardisierung

Um durchgeführte Verbesserung aufrechterhalten zu können, muß die Verbesserung standardisiert werden. Daher bedarf KAIZEN auch der Standardisierung.[171] Durch die Standardisierung wird sichergestellt, daß nun ausschließlich nach diesen Methoden gearbeitet und dadurch die Situation auf Dauer verbessert wird.[172]

Der PDCA-Kreis ("Plan-Do-Check-Action", vgl. auch Abbildung 3.6) ist eine Abfolge von Aktivitäten mit dem Ziel, etwas zu verbessern. Er beginnt mit einem Plan der eine Analyse der derzeitigen Situation beinhaltet. Dabei werden Daten gesammelt, die zur Ausarbeitung eines Verbesserungsplanes dienen sollen ("Plan"). Sobald dieser Plan beendet ist, wird er umgesetzt ("Do"). Dann wird überprüft, ob seine Umsetzung zur erwarteten Verbesserung geführt hat ("Check"). Ist das Ergebnis positiv, wird der letzte Schritt eingeleitet, das heißt, die neuen Arbeitsmethoden werden standardisiert ("Action").

Abbildung  STYLEREF 1 n 3. SEQ Abbildung * ARABIC 6 Der "Plan-Do-Check-Action"- Zyklus[173]

Abbildung 3.7 zeigt nochmals, wie wichtig die Standardisierung ist. Sie wirkt wie ein "Keil", damit der durch den PDCA-Kreis erreichte Fortschritt nicht wieder nach unten "rutscht".

Abbildung  STYLEREF 1 n 3. SEQ Abbildung * ARABIC 7 Die Standardisierung dient zur Sicherung des erreichten Zustandes und dient wieder als Ausgangspunkt für verbesserte Lösungen

Alle Standards zeichnen sich durch folgende Charakteristika aus[174]:

1.   Weitergabe der individuellen Erfahrung an die nächste Generation

2.   Weitergabe der individuellen Erfahrung und des individuellen Know‑hows an die Organisation

3.   Erfahrungssammlung (besonders aufgrund gemachter Fehler) innerhalb der Organisation

4.   Weitergabe der Erfahrung an den nächsten Arbeitsplatz

5.   Disziplin unter der Belegschaft

Der einmal festgelegte Standard sollte für jeden Mitarbeiter der Unternehmung verbindlich sein. Das Management hat dafür zu sorgen, daß alle Mitarbeiter in Übereinstimmung mit den bestehenden Standards arbeiten. Imai nennt dies "Disziplin".

Im Sinne einer kontinuierlichen Verbesserung sind die Standards jedoch keineswegs feststehende Ziele, von denen keine Weiterentwicklung mehr ausgeht. Sie sind lediglich Ausgangspunkt für verbesserte Lösungen.

3.3.2    Die Ziele von KAIZEN

Der Erfolg der Verbesserung stellt sich nur langsam ein und ist nicht so leicht meßbar.[175] Neben den E-Kriterien müssen daher auch die P-Kriterien herangezogen werden. Da KAIZEN nicht nur auf den wirtschaftlichen Nutzen fixiert ist, strebt es allgemein folgende Ziele an:[176]

·     Entwicklung des Fähigkeitspotentials der Mitarbeiter - Verbesserung der Arbeitsleistungen,

·     Partizipation - Entwicklung und Aktivierung der Organisationsstruktur, sowie

·     Nutzen - materieller und immaterieller.

Jede Unternehmung sollte die Zielkriterien des KAIZEN-Prozesses individuell festlegen. Die Zielsetzung sollte folgende Merkmale aufweisen:[177]

1.   Verbesserungsaktivitäten gelten als Teil der bestehenden Arbeitsaufgaben jedes Mitarbeiters und sollten daher von jedem erwartet werden.

2.   Die besten Verbesserungen sind diejenigen, die im eigenen Arbeitsbereich durchgeführt werden.

3.   Bereits durchgeführte Verbesserungen sollten als besonders wichtig hervorgehoben und gefördert werden. Mitarbeiter reichen solche Vorschläge an ihre direkten Vorgesetzten weiter.

4.   Verbesserungsvorschläge für andere Abteilungen werden als "Referenzvorschläge" betrachtet und sind nur als "zusätzliche Meinung" von Nutzen.

Die Identifikation von Problemen ist die Voraussetzung für eine Verbesserung. Wichtiger ist allerdings, daß für ein Problem auch ein Verbesserungsvorschlag entwickelt wird. Doch nur wenn dieser Vorschlag realisiert wird und sich in der Praxis bewährt, ist wirklich eine Veränderung erreicht. Es werden darum die drei Problemlösungsebenen Problemidentifikation, Verbesserungsvorschlag und Realisation unterschieden. Hier läßt sich auch wieder der Bezug zum PDCA-Kreis herstellen.

3.3.2.1    Die Identifikation von Problemen

KAIZEN beginnt bei einem Problem, genauer gesagt: mit dem Erkennen eines Problems. Wo keine Probleme sind, gibt es auch kein Potential für Verbesserung. Alles, was sich im Wirtschaftsleben auf den nächsten Prozeßschritt, ob Kollege am Fließband oder externer Kunde der Unternehmung, störend auswirkt, stellt ein Problem dar. Wichtig in diesem Zusammenhang ist, daß die wahre Problemursache gefunden und daß mit Fakten und nicht mit Vermutungen gearbeitet wird.

Die Identifizierung der Probleme setzt bereits eine gewisse Fach- und Methodenkompetenz voraus. Mit Hilfe der TQC (vgl. S. 53) lassen sich Problembereiche ermitteln und mit Hilfe der 5-Warum (vgl. S. 68) hinterfragen. Mit den Sieben Statistischen Werkzeugen (vgl. S. 70) können ebenfalls die Probleme identifiziert bzw. deren Priorität ermittelt werden.

3.3.2.2    Der Verbesserungsvorschlag

Um einen Zustand zu verbessern, reicht es nicht alleine aus, die Probleme aufzuzeigen. Es müssen Verbesserungsmöglichkeiten gefunden werden.

Die Bedingungen, was zu einem Vorschlag gehört und wann ein Vorschlag als solcher akzeptiert wird, müssen von der Unternehmungsleitung anhand auf die Unternehmung bezogener Zielkriterien festgelegt werden. Priorität haben dabei einfache und günstige Lösungen, die sofort umgesetzt werden können. Um zu entscheiden, ob ein Verbesserungsvorschlag ein Verbesserungsvorschlag im Sinne von KAIZEN ist, muß zwischen den regulär­en Arbeitsaufgaben und  KAIZEN-Aktivitäten eines Mitarbeiter unterschieden werden. In dem Augenblick, in dem ein Mitarbeiter die Methode ändert, wie sie in der Stellenbeschreibung vorgeben ist (oder wie es einfach schon immer gemacht wurde) führt er eine kreative Verbesserung durch. KAIZEN setzt voraus, daß sich jeder Mitarbeiter Gedanken über Verbesserungen macht, mit denen die Unternehmung ihre Ziele schneller und präziser erreicht, um die Arbeitsprozesse sicherer, zufriedenstellender und produktiver zu gestalten.

Eine Idee hat erst dann einen Wert, wenn sie realisiert worden ist. Kostenintensive Vorschläge lassen sich nur schwer verwirklichen. Deshalb sollte man im Rahmen von Vorschlagsaktivitäten Findigkeit und Originalität einen höheren Stellenwert beimessen als hohen Aufwendungen. Die Konzentration auf diese beiden Merkmale ebnet Vorschlägen den Weg, die sich problemlos in die Praxis umsetzen lassen. Die effektivsten Methoden sind diejenigen, die nicht viel kosten, von Einfallsreichtum zeugen und ohne weiteres in greifbaren Ergebnissen Niederschlag finden.[178]

3.3.2.3    Die Realisation

Viele Unternehmungen besitzen ein Vorschlagswesen, welches die Mitarbeiter zur Erar­beit­ung von Verbesserungsideen anhalten soll. Die besten Unternehmungen fördern aber auch die Fähigkeit ihrer Mitarbeiter, solche Verbesserungsideen selbst auszuführen. Ideen, die von den Mitarbeitern selbst entwickelt worden sind, sollten auch von ihnen selbst ausgeführt werden.[179] Imai ist der Meinung, daß der Großteil der Vorschläge von den Arbeitern selbst umgesetzt werden kann.[180] Ziel muß es daher sein, die Mitarbeiter dazu zu bringen, die notwendigen Schritte zu unternehmen, damit die Vorschläge in der Praxis funktionieren.[181]

Manche Unternehmungen verfolgen sogar die Strategie, ausschließlich solche Vorschläge zu akzeptieren, die bereits realisiert sind. Genau genommen, läßt sich dieses System nicht mehr als "Vorschlagssystem" bezeichnen. Einige Unternehmungen haben daher den Namen ihrer Systeme in "KAIZEN-Berichtssystem" geändert.[182]

Peters/Waterman sind ebenfalls der Auffassung, daß der entscheidende Faktor für geschäftlichen Erfolg darin besteht, an irgendein praktisches Problem direkt heranzugehen und es aus der Welt zu schaffen - und zwar sofort.[183]

3.4   Die Organisation des KAIZEN-Vorschlagwesens

Zur Erläuterung der Organisatorischen Rahmenbedingungen für KAIZEN wird hier zwischen Ablauf- und Aufbauorganisation unterschieden, wobei sich die Aufbauorganisation aus der Ablauforganisation ergibt.


3.4.1    Die Ablauforganisation

In der Praxis ergibt sich der in Abbildung 3.8 dargestellte allgemeine Ablauf.

Abbildung  STYLEREF 1 n 3. SEQ Abbildung * ARABIC 8 Der allgemeine Ablauf beim Einreichen eines Verbesserungsvorschlages

Die in diesem Ablauf enthaltenen Elemente Vorschlagsformular, Prüfung des Vorschlages, Realisierung und Belohnung werden nachfolgend erläutert.

3.4.1.1    Das Vorschlagsformular

Mündliche Informationen reichen für einen Verbesserungsvorschlag nicht aus: "Do not only think it, ink it!" Die Forderung nach einer schriftlichen Einreichung hat folgende Vorteile: [184]

·     Nur wenn eine Idee zu Papier gebracht worden ist, können Außenstehende die tatsächlichen Arbeitsumstände und Verbesserungen verstehen, die vorgeschlagen bzw. bereits realisiert wurden.

·     Die Mitarbeiter werden sich über ihr Handeln bewußt.

·     Der Verbesserungsvorschlag kann einer Gruppe oder einem Mitarbeiter zugeordnet werden, er wird "personalisiert".

·     Es wird eine klare Abgrenzung ermöglicht zwischen Abteilungen, die kreative Arbeitsmethoden und -verfahren fördern, und solchen, die am Status quo festhalten.

Der hiermit verbundene "Formalismus" muß auf ein Minimum beschränkt bleiben, um die Kreativität der Mitarbeiter nicht schon im Keim zu ersticken. Auf dem Formular sollten daher nur der Name des Einreichers und eine kurze Beschreibung der Verbesserung eingetragen werden. Ein oder zwei Sätze reichen in der Regel aus, um den Vorschlag zu erläutern. Um den Mitarbeiter bei dem Verbesserungsprozeß zu führen, empfiehlt es sich, ihn zu befragen, warum seiner Meinung nach mit dem eingereichten Vorschlag eine Verbesserung erreicht werden kann. Durch Ankreuzen eines oder mehrerer Kästchen muß er sich entscheiden, ob sein Vorschlag kostenreduzierend ist, die Qualität erhöht wird oder ob sich
z. B. die Arbeitssicherheit dadurch erhöht.
[185] Die hier möglichen Antwortmöglichkeiten ergeben sich aus den Zielkriterien der Unternehmung (vgl. S. 55).

3.4.1.2    Die Prüfung

Der direkte Vorgesetzte des Mitarbeiters, der den Verbesserungsvorschlag einbringt, sollte die Prüfung durchführen. Die Prüfung eines Vorschlages ist für die Mitarbeiter am wichtig­sten. Sie ist oft ein Hindernis für die Entwicklung von Verbesserungsvorschlägen. KAIZEN zielt auf viele kleine Verbesserungsvorschläge ab. Daher muß folgendes beachtet werden:[186]

·     Die Bewertungsmaßstäbe sind möglichst einfach zu halten.

·     Vorschläge müssen schnell geprüft und ausgewertet werden.

·     Bei Vorschlägen, die geprüft und ausgewertet wurden, muß die Entscheidung unverzüglich folgen.

Dies läßt sich weitgehend mit der auf Seite 61 vorgeschlagenen Blitzbewertungstabelle verwirklichen.

3.4.1.3    Die Realisierung

Eine lebendige, kreative Atmosphäre innerhalb der Unternehmung kann nur erreicht werden, wenn Mitarbeitern gestattet wird, ihre eigenen Probleme zu orten und zu lösen. Ein System, in dem Vorschläge weit weg von der Problemquelle ausgewertet werden, kann einer Organisation keine Dynamik verleihen.[187]

Verbesserungsvorschläge sollten daher vom direkten Vorgesetzten geprüft werden und die Umsetzung nach Möglichkeit vom Mitarbeiter selbst durchgeführt werden. Die Möglichkeit dazu ist mit einer "Verbesserungsecke" gegeben (vgl. Seite 69). Hier befinden sich einfache Werkzeuge und Materialien, mit denen beispielsweise Hilfskonstruktionen vom Mitarbeiter hergestellt werden können.

3.4.1.4    Die Belohnung der Mitarbeiter

Obwohl das japanische Vorschlagswesen Prämienzahlungen vorsieht, wird der finanzielle Aspekt in der Regel nicht in den Vordergrund gerückt.[188] Die Beteiligung der Mitarbeiter am KAIZEN-Vorschlagswesen soll neben der Aussicht auf eine Prämie vor allem durch folgende Anreizmechanismen geschehen:

·     Die Möglichkeit den eigenen Arbeitsplatz zu gestalten,

·     die Möglichkeit, die verwendeten Arbeitsmethoden zu verbessern,

·     die Mithilfe bei der Stärkung der Unternehmung[189], sowie durch einen

·     Wettbewerb unter den Mitarbeitern bzw. Arbeitsgruppen.[190]

Um im Sinne von KAIZEN Wert auf die vielen kleinen Verbesserungsmöglichkeiten zu legen, liegt es nahe, "Punktesysteme" einzuführen. Zusätzlich oder anstatt einer Prämie erhält der Mitarbeiter für seinen Vorschlag Punkte. Diese werden entweder seinem Punktekonto gutgeschrieben oder der Mitarbeiter erhält sie in Form eines Gutscheins. Dadurch hat er die Möglichkeit, die Punkte mehrerer angenommener Vorschläge zu kumulieren und diese dann gegen eine Sach- oder Geldprämie einzutauschen. Das neugestaltete Betrieb­­-
liche Vorschlagswesen der Adam Opel AG verfährt nach diesem Muster.
[191]

Denkbar wäre auch in regelmäßigen Abständen eine Verlosung durchzuführen. Die von einem Mitarbeiter gesammelten Punkte ergeben die Anzahl der Lose, die er in die Lotterie einbringen kann.

Punktesysteme haben zum einen den Vorteil, daß der Fokus auf die häufige Abgabe von Verbesserungsvorschlägen gelegt wird und zum anderen, daß kein Mitarbeiter "Skrupel" davor hat, einer seiner Meinung nach noch so geringwertigen Verbesserungsvorschlag einzubringen (Vgl. hierzu auch die systemimmanenten Barrieren auf S. 32 f.).

Um ein Vorschlagssystem zu fördern, das öffentlich ist und das Miteinander fördert, er­neuerte die Mettler-Toledo GmbH in Albstadt ihr Vorschlagswesen:[192] Die Mitarbeiter sind angehalten, ihren Namen und die Namen aller Mitarbeiter, die ihnen bei der Umsetz­ung einer Verbesserungsidee behilflich waren, auf dem Vorschlagsformular anzugeben. Für jeden angegebenen Namen zahlt die Geschäftsleitung 10 DM in einen Prämientopf. Dieser Prämientopf wird zum Jahresende ausgeschüttet (etwa in Form eines Betriebs­festes), so daß jeder Mitarbeiter gleich viel erhält. Es kommt nicht darauf an, wie sehr er sich beteiligt hat, ob er viele Verbesserungen verwirklichte oder eventuell gar keine. Es wird nicht nachgeprüft, ob die Verbesserung, die gemeldet wurde, real geschehen ist, es ist eine Frage des Vertrauens und der Eigenverantwortlichkeit. Die realisierten Verbesser­ungsvorschläge werden durch ein Zwei-Mann-Team geprüft, um diese gegebenenfalls wieder rückgängig zu machen, falls sie etwa nicht in Einklang mit der Arbeitssicherheit stehen oder falls keine Verbesserung damit erreicht wurde.

Der administrative Aufwand wurde dadurch auf ein Minimum reduziert. Es wird keine Statistik geführt, wer sich wie oft am Vorschlagswesen beteiligt hat. Trotzdem erhält jeder Mitarbeiter die gleiche Prämie. Auf Mitarbeiter, die sich nicht beteiligt haben, wird so ein leichter Druck ausgeübt, der sich jedoch im Innern des Mitarbeiters abspielt.[193]

Neben den Punktesystemen bleibt natürlich noch die Möglichkeit, den Mitarbeiter mit einer Geldprämie zu belohnen. Umständliche Berechnungsverfahren der Prämie verzögern jedoch den Verbesserungsprozeß. Eine Blitzbewertungstabelle erleichtert die Bewertung und führt Mitarbeiter und Vorgesetzte. Da vor allem Veränderungen erwünscht sind und nicht nur Vorschläge bzw. Problemidentifikationen, wird dies durch ein solches Formular wie in Abbildung 3.9 berücksichtigt.

Abbildung  STYLEREF 1 n 3. SEQ Abbildung * ARABIC 9 Ein Beispiel für eine Blitzbewertungstabelle[194]

Die Prämien, die in Abbildung 3.9  angegeben sind, entsprechen denen in japanischen Firmen.

Die Zeilen der Blitzbewertungstabelle deuten die verschiedenen Problemlösungsebenen an, wie sie auf Seite 56 angesprochen wurden. In der obersten Zeile sind die Prämien für die Realisierung einer Verbesserung, in der mittleren die Prämien für Lösungsvorschläge und in der unteren Zeile die Prämien für Problemidentifikationen angegeben. Drei Bewertungsmaßstäbe stehen zur Auswahl: Ist die Realisation / der Lösungsvorschlag / die Problemidentifikation sehr gut, gut oder nur mäßig gelungen? Durch Ankreuzen wird die Prämienhöhe ermittelt.

Ein Vorschlagsformular kann ebenfalls zur Selbstbewertung anregen und zwei Blitzbewertungstabellen beinhalten. Die erste Tabelle wird vom Mitarbeiter ausgefüllt und dient dazu, den eigenen Vorschlag zu beurteilen. Der Prüfer füllt die zweite Tabelle im Rahmen der offiziellen Bewertung aus. Die Selbstbewertung hat mehrere Vorteile:[195]

·     Dem Mitarbeiter wird der Inhalt des Vorschlages klarer.

·     Der Prozeß der Überprüfung und Anleitung wird beschleunigt, da die Gründe für die schriftliche Ausarbeitung des Vorschlags erläutert sind:

·     Der Mitarbeiter möchte auf ein bestehendes Problem hinweisen.

·     Der Mitarbeiter möchte, daß seine Vorschläge beurteilt und angenommen werden.

·     Der Mitarbeiter möchte, daß andere die Auswirkungen seiner Verbesserung anerkennen.

Bei der Festsetzung der Prämie ist zu beachten, daß die Qualität eines Vorschlages durch den Beitrag zur Realisierung der Firmenziele definiert wird[196] (vgl. S. 55).

3.4.2    Aufbauorganisation

Die Aufbauorganisation muß dem Umstand Rechnung tragen, daß verschiedene Akteure bei dem kontinuierlichen Verbesserungsprozeß beteiligt sind. Dies sind zum einen die Mitarbeiter als Einzelpersonen bzw. informelle Gruppen. In diesem Zusammenhang spricht Imai vom personenorientierten KAIZEN (vgl. S. 71). Die organisierten Problemlösungsgruppen stellen die anderen Akteure im Vorschlagswesen dar. Die einzelnen Organisationsformen schließen sich keineswegs aus. So kann zum Beispiel das personen­orientierte KAIZEN wichtige Impulse für die Arbeit in den Problemlösungsgruppen geben[197].

KAIZEN setzt ein Vertrauensverhältnis unter den Mitarbeitern und zwischen den Mitarbeitern und ihren Vorgesetzten sowie der Unternehmungsleitung voraus. Der Fokus liegt daher auf der Schaffung einer effektiven Ablauforganisation. Kontrollinstanzen, formalisierte und bürokratisierte Entscheidungswege würden dem Gedanken von KAIZEN widersprechen, Verbesserungen in Form von vielen kleinen Verbesserungsvorschlägen zu erreichen.

3.4.2.1    Die Koordinierungsstelle für das personenorientierte KAIZEN

Um bei Problemen und Beschwerden einen Ansprechpartner und Vermittler zu haben, empfiehlt sich eine Koordinierungsstelle mit folgenden Aufgaben: [198]

1.   Vermittlung bei Streitigkeiten

2.   Beratung von Vorgesetzten

3.   Durchführung von Werbemaßnahmen für das KAIZEN-Vorschlagswesen

4.   Führen von Statistiken

Da der Prozeß der Vorschlagsprüfung, -belohnung und weitgehend auch -realisierung auf die Ebene von Mitarbeiter und direktem Vorgesetzten verlagert wurde, ist die Aufgabe einer solchen Koordinierungsstelle vor allem die Schaffung von geeigneten Rahmenbedingungen für das personenorientierte KAIZEN.

3.4.2.2    Die Kontroll- und Steuerungsstelle für Aktivitäten von Problemlösungsgruppen

Erfahrungsgemäß ist es notwendig, einen speziellen Koordinator in Form einer offiziellen Kontroll- und Steuerungsstelle für die Arbeit von Problemlösungsgruppen zu benennen. Er muß genügend Prestige in der Unternehmungshierarchie genießen, um auch nach außen die Bedeutung der Arbeit der Problemlösungsgruppen zu dokumentieren.[199]

Eine offizielle Kontroll- und Steuerungsstelle hat zur Aufgabe, die Arbeit der Gruppen organisatorisch zu unterstützen und zu fördern. Sie kann ebenfalls die Aufgaben der Koordinierungsstelle für das personenorientierte KAIZEN übernehmen. Eines der ersten Aufgaben dieses Büros dürfte das Ausarbeiten und Ausgeben von Informationsblättern sein, die Auskunft über das Erstellen formaler Verbesserungsvorschläge geben. Solche Informat­ionsschriften erhöhen die Anzahl der Verbesserungsvorschläge und fördern eine zunehmende Betriebsamkeit der Mitarbeiter.[200]

Die Kontroll- und Steuerungsstelle kann auch interessante Beispiele aus der Arbeit der Problemlösungsgruppen oder Vorschläge von Mitarbeitern auswählen. Diese können dann innerhalb der Unternehmung publiziert werden, um so alle zu inspirieren.

3.4.3    Die Voraussetzungen für KAIZEN

Bisher wurden die Ziele von KAIZEN und die Umsetzung in eine Unternehmung besprochen. Um den KAIZEN-Prozess effektiv zu gestalten, bedarf es einiger Voraussetzungen.

3.4.3.1    Sauberkeit und Disziplin

Bei der Durchsicht japanischer Managementliteratur fällt immer wieder auf, wie sehr der Aspekt der Sauberkeit und Disziplin betont wird. Die Autoren sind der Meinung, daß Reinigungsarbeiten notwendig sind, bevor mit der Verbesserung überhaupt erst begonnen werden kann. Obwohl Sauberkeit so einfach klingt, ist sie die schwierigste Hürde. Sauberkeit und Ordnung wird fast immer in Zusammenhang mit KAIZEN erwähnt. Ordnung halten heißt Unnötiges entfernen. An sauberen Maschinen kann man Problempunkte, wie beispielsweise Haarrisse, viel leichter erkennen als an schmutzigen. Zudem erhöht sich die Arbeitssicherheit dadurch wesentlich. Erst wenn sich die Arbeiter an das Sauberhalten ihres Arbeitsplatzes gewöhnt haben, kann man von disziplinierten Arbeitern reden.[201]

Die 5-S-Bewegung ist nach den Anfangsbuchstaben von fünf japanischen Begriffen benannt, die alle mit "S" beginnen: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu und Shitsuke[202].

Abbildung  STYLEREF 1 n 3. SEQ Abbildung * ARABIC 10 Die Bedeutung der 5-S

Es läßt sich eine Korrelation zwischen Disziplin und Leistung aufzeigen. Untersuchungen in Schulklassen weisen nach, daß in der Regel dort gut gearbeitet wird, wo konsequente Disziplin herrscht: "von den Schülern wird Pünktlichkeit erwartet; die Hausaufgaben werden regelmäßig abgegeben und benotet. Dies sind auch genau die Klassen, in denen posi­tives Feedback, gute Zeugnisse, verdientes Lob und laufende Betreuung durch den Lehrer an der Tagesordnung stehen. Eigenständigkeit wurzelt in Disziplin. Die Disziplin (das gemeinsame Selbstverständnis) bildet den Rahmen. Sie gibt den Menschen den nötigen Mut (beispielsweise zu Experimenten), denn sie wissen genau, worauf es letzten Endes ankommt."[203]

3.4.3.2    Information, Kommunikation und Visualisierung

KAIZEN bedeutet auch das Streben nach vereinfachten Abläufen in der gesamten Unternehmung. Hierzu ist die vollständige Transparenz aller Arbeitsabläufe und Vorgänge in der Unternehmung zwingende Voraussetzung.[204]

Information ist der einzige "Stoff", der sich durch Austausch  vermehrt. Tauschen zwei Partner ihre Informationen aus, die jeder besitzt, so verfügen beide danach über mehr Informationen. Mit-Teilen stärkt die Unternehmung, nicht Ab-Teilen.[205]

Information ist allerdings ein "verderbliches Gut". Informationen, die zwar eingeholt, aber nicht richtig verwendet werden, "verderben" sehr schnell. Ein Manager, der Informationen nicht an die richtigen Personen weitergibt und ein Management, welches nicht über ein System zur richtigen Verwendung von Informationen verfügt, leisten ihrer Unternehmung einen schlechten Dienst und sind für verpaßte Gelegenheiten und vergeudeter Zeit verantwortlich.[206] Kommunikation und Information muß nicht nur von unten nach oben, sondern auch von oben nach unten erfolgen. Frühe Informationen bei beabsichtigten Veränderungen und Diskussionen der Auswirkungen sind genauso wichtig wie die Anregung zu Verbesserungsvorschlägen.[207] Durch eine offene Informationspolitik in der Unternehmung wird erreicht, daß

1.   Mitarbeiter stets daran erinnert werden, Verbesserungen anzustreben und

2.   ein innovations- und verbesserungsfreundliches Klima geschaffen wird.

Für KAIZEN muß ein kommunikationsfreudiges Umfeld geschaffen werden. In vielen Unternehmungen behalten die Mitarbeiter ihre Informationen für sich, aus Angst, die Exist­enz­berechtigung für ihren Arbeitsplatz zu verlieren.

Beispiele für Maßnahmen, um die Kommunikation der Mitarbeiter untereinander zu fördern, sind:[208]

·     Werksführungen für Familienangehörige

·     Ausstellungen über betriebliche Aktivitäten für die Familien

·     Ehrungen für herausragende Leistung, lange Betriebszugehörigkeit, für Beiträge zur Arbeitssicherheit etc.

·     Wettbewerbe zwischen Abteilungen

·     Willkommensfeiern für neue Mitarbeiter

·     Möglichkeit, andere Werke zu besuchen

·     Schwarzes Brett und Werkszeitungen

·     Briefe des Präsidenten an die Mitarbeiter

·     Hausinternes "Guinness Buch der Rekorde"

·     Regelmäßige Besprechungen mit der Geschäftsleitung

Treffen der Mitarbeiter nach der Arbeit müssen in entspannter und geselliger Atmosphäre ablaufen. Vorgesetzte sollten sich darum bemühen, bei den Aktivitäten nach der Arbeit ebenfalls dabei zu sein.[209] Die sozialen Aktivitäten nach der Arbeit werden zur Grundlage des Erfolges der Treffen und Gesprächsrunden, die während der Arbeitszeit stattfinden.[210] Bei Treffen während der Arbeitszeit sollte besonderen Wert auf Effizienz gelegt werden. Es ist besser viele kurze Treffen abzuhalten als wenige lange. Indem keine Sitzgelegenheiten zur Verfügung gestellt werden, dauern die Treffen nur solange, "wie die Beine mitmachen".




Das Sprichwort "Nichts ist erfolgreicher als der Erfolg" hat offenbar eine solide wissenschaftliche Grundlage. Motivationsforscher stellten fest, daß der wichtigste Faktor bei motivierten Personen ganz einfach ihre Wahrnehmung des eigenen Erfolges ist.[211] Information sollte daher immer auch visualisiert werden: auf Wandtafeln, Wandzeitungen, in Firmenzeitschriften etc. Offen zugängliche Information als Grundlage für Vergleiche mit Kollegen ist überraschenderweise der grundlegende Kontrollmechanismus in den Spitzenunternehmen.[212] Die Visualisierung von bereits realisierten Verbesserungsvorschlägen unterstützt den Prozeß der Verbesserung und gibt oft Anregungen für andere Mitarbeiter.

3.4.3.3    Die Hilfsmittel innerhalb von KAIZEN

Der KAIZEN-Prozeß muß wirksam durch verschiedene Hilfsmittel und Methoden unterstützt werden. Nachfolgend werden einige Beispiele aufgezeigt.

Die 5 Warum: Bei jedem Problem 5x fragen!

Alfred Herrhausen sagte einmal, daß man durch nichts mehr Zeit verliert, als dadurch, etwas nicht zu Ende zu denken. Pirsig ist der Meinung, daß wenn man etwas überstürzen will, einem nichts mehr daran liegt und man zu anderen Dingen übergehen möchte.[213]

Die Methode der 5-Warum zielt darauf ab, die wahre Ursache eines Problems zu identifizieren. Man darf sich nicht mit oberflächliche Erklärungen zufriedengeben. Ein Beispiel verdeutlicht dies:[214]

·     Es wird ein fehlerhaftes Teil gefunden - Warum?

A  Die Maschine hält die erforderliche Toleranz nicht ein - Warum?

A  Es gibt keine Zeit die Mitarbeiter einzulernen - Warum?

A  Sie kündigen oft - Warum?

A  Die Arbeit ist monoton - Warum?

A  Die Aufgabenteilung ist verbesserungswürdig è Arbeitsorganisation anders gestalten!

Bereits 1955 wies Lohmann auf die "Zusammenhänge der tieferen Verlustquellen" hin (Vgl. Abbildung 3.11).

Abbildung  STYLEREF 1 n 3. SEQ Abbildung * ARABIC 11 Zusammenhänge der tieferen Verlustquellen[215]

Er verdeutlicht plastisch, wie tiefere Ursachengruppen der zweiten, dritten Ordnung usw. interdependent sind. Verbindungen tieferer Ursachen treten häufig erst bei eingehender Untersuchung zu Tage.[216]

Verbesserungsecke

Um erfolgreiche Verbesserungsvorschläge besser visualisieren zu können, ist es empfehlenswert, in jedem Arbeitsbereich eine Ecke zu reservieren, in welcher diese dargestellt werden können. Hier werden dann auch die Mitarbeiter und deren Aktivitäten darstellt, aber auch beispielsweise die Anzahl der hier abgegebenen Verbesserungsvorschläge. Damit Mitarbeiter aus anderen Bereichen eine Idee aufgreifen können, werden hier auch Werkzeuge ausgestellt, die aufgrund von Vorschlägen verbessert werden können.[217] Die Verbesserungsecke schließt auch die für Verbesserungen benötigten Werkzeuge und Geräte mit ein, so daß die Mitarbeiter vor Ort einfache Verbesserungen direkt umsetzen können.[218]

Problemlösungswerkzeuge

Imai nennt die Sieben Statistische Werkzeuge, die zum Einsatz kommen, wenn Daten verfügbar sind und die Aufgabe darin besteht, diese Daten zur Lösung eines bestimmten Problems zu analysieren[219]:

1.   Pareto‑Diagramm: Dieses Diagramm klassifiziert Probleme nach deren Ursache und Auftreten.

2.   Ursache‑Wirkungs‑Diagramm: Dieses Diagramm (auch "Fischgräten" - oder "Ishikawa-Diagramm") wird zur Darstellung von Einflußfaktoren eines Prozesses oder einer Situation verwendet.

3.   Histogramm: Zeigt die Verteilung von Meßdaten an.

4.   Kontrollkarten: Hier werden Meßdaten in einer Zeitreihe erfaßt, die zwischen einer oberen und einer unteren Grenzen liegen müssen.

5.   Streuungsdiagramm: Im Streuungsdiagramm werden die Werte von zwei zueinander in Beziehung stehenden Faktoren dargestellt.

6.   Kurven: Darunter werden unterschiedliche Diagrammtypen wie Balken-, Kreis- oder etwa Liniendiagramme zusammengefaßt.

7.   Prüfformulare: Dienen zur Darstellung der Ergebnisse von Routineprüfungen in Form einer Tabelle.

Die Neuen Sieben Werkzeuge werden in Situationen angewendet, in denen nicht alle zur Problemlösung notwendigen Daten zur Verfügung stehen[220]:

1.   Beziehungsdiagramm: Dieses Diagramm klärt die wechselseitigen Beziehungen innerhalb einer komplexen Situation durch Einbeziehung vieler miteinander zusammenhängender Faktoren.

2.   Affinitätsdiagramm: Eine Brainstorming-Methode.

3.   Baumdiagramm: Es ist eine Erweiterung der Funktionsanalyse und kommt bei der Darstellung der Zusammenhänge zwischen Zielen und Maßnahmen zum Einsatz.

4.   Matrixdiagramm: Das Matrixdiagramm zeigt die Zusammenhänge zwischen zwei verschiedenen Faktoren. Es wird häufig dazu eingesetzt, um Qualitätsanforderungen in technische Spezifikationen und dann in Produktionsanforderungen zu übersetzen.

5.   Matrixdiagramm zur Datenanalyse: Es liefert numerische Ergebnisse und ergänzt damit das Matrixdiagramm.

6.   Diagramm zur Entscheidungsfindung

7.   Pfeildiagramm: Die zur Umsetzung eines Plans erforderlichen Schritte werden in Form eines Netzwerks dargestellt.

Wertanalyse

Die Wertanalyse[221] ist eine Methode, um Kosten-, Funktions-, Termin-, Qualitäts- und Leistungsziele zu erreichen. Sie ist ein System zum Lösen komplexer Probleme. Damit können beispielsweise Dienstleistungen, Organisations- und Verwaltungsabläufe neu gestaltet werden. Das Wesentliche der Wertanalyse besteht darin, daß alle Bewegungsab­läufe, die nicht tatsächlich zu einer Wertsteigerung des Produktes beitragen, als unwirtschaftlich in Erscheinung treten. Bei einer Durchführung von Verbesserungsmaßnahmen vermag eine Wertanalyse gewöhnlich einige unnötige Arbeitsabläufe zu eliminieren.

Die von den Arbeitern angeregten Verbesserungen beziehen sich in der Regel eher auf Gegenstände und Maßnahmen, welche die Arbeit erleichtern oder sie ihnen angenehmer macht und weniger auf Modifikationen, die sich auf den gesamten Wertschöpfungsprozeß niederschlagen. Oft stehen Überlegungen im Vordergrund wie: "Wir würden effizienter arbeiten, wenn wir anstatt eines Winkelschraubenschlüssels eine Ratsche benutzen würden." Wenn man das Thema jedoch im Zusammenhang mit den Prozeßabläufen vorher und nachher angeht, entdeckt man vielleicht, daß die Verwendung eines Schlagschraubenschlüssels oder gar das Ersetzen der betreffenden Schraube durch einen bestimmten Klebstoff die effizienteste Methode wäre.[222]

Die Anwendung der Wertanalyse bedarf zuvor eingehender Schulung der Mitarbeiter. Sie ist eine Methode, die, bedingt durch ihre Komplexität, am besten innerhalb von Problem­lösungsgruppen angewendet wird.

3.5   Die Akteure des KAIZEN

KAIZEN bezieht jeden Mitarbeiter innerhalb der Unternehmung mit ein. Diese lassen sich in drei Personengruppen unterscheiden, die nachfolgend speziell betrachtet werden: 
Einzelne Mitarbeiter, Gruppen und das Management.

Abbildung  STYLEREF 1 n 3