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Problemlosungsprozess der Produktion



1.1 Einleitung

Produktion als Fertigung (Problem der Ingenieure)

Produktion als Leistungserstellungsprozess.

            Betriebswirtschaftliche Entscheidungstatbestände: Produktionsprogramm. Produktionsmenge, Fertigungstyp und Fertigungsverfahren

1.2 Problemlösungsprozess der Produktion

Analyse          Kapazitäten, Umweltbedingungen


Ziele               Sachziele (Menge, Qualität), Formalziele (Produktivität. Wirtschaftlichk.)

Massnahmen

Mittel            

Durchführung

Evaluation

Wichtig ist hier PPS (Produktionsplanung und Produktionssteuerung).

Produktionsplanung   Bereitstellung von Material, Ressourcen
                                               langfristig

Produktionssteuerung            Steuerung der gegebenen Aufträge, Fortschritte ansehen
                                               kurzfristig

1.3 Festlegung des Produktionsprogramms

Produktionsprogramm           =          Gesamtheit der zu erstellenden Leistungen

Absatzprogramm                   =          Gesamtheit der angebotenen Leistungen

Wenn man diese beiden Programme gegenüberstellt, sieht man, ob die Unternehmung auch für den Eigengebrauch produziert, oder einen Teil des Absatzprogramms fremdfertigen lässt.

Festlegung des Fertigungsprogrammes basiert auf den Ergebnissen aus dem Marketing (Marktforschung). Es handelt sich um einen langfristigen Entscheid. Weiter stellt sich die MAKE-OR-BUY-FRAGE. Abzuwägen sind die Kosten, Qualität, Eigenkapazität etc.

1.3 Festlegung der Produktionsmenge

Menge für eine Planperiode und deren zeitliche Verteilung innerhalb der Planperiode.

1.4.1 Festlegung der Periodenmenge

Der schwächste betriebliche Bereich ist der Ausgangspunkt für die Planung. Kurzfristig betrachtet muss also auf den Engpass ausgerichtet werden, langfristig muss der Schwachpunkt auf das Niveau der anderen Bereiche angehoben werden (=Ausgleichsgesetz der Planung).

Wenn nicht ausgeglichen werden kann, muss dasjenige produziert werden, was den höchsten Nutzen abwirft. Frage der linearen Programmierung und somit der linearen Optimierung.

1.4.2 Zeitliche Verteilung der Produktionsmenge

Auftragsbezogene Fertigung

Vorratsbezogene Fertigung

Gemischtfertigung (Auftrag- und Vorratsbezogen)

Saisonale Schwankungen

Auslastung der Produktionskapazitäten

Minimierung der Lagerkosten

Fehlmengen

1.4 Festlegung des Fertigungstyps

1.5.1 Fertigungstypen

Aufteilung der Produktionsgesamtmenge in einzelne Mengeneinheiten. Abgrenzungskriterium ist die Häufigkeit in der sich der Produktionsprozess wiederholt.

Einzelfertigung (auftragsbezogen; Baubranche, Turbinen, Massschneiderei)

Mehrfachfertigung:

Massenfertigung

Serienfertigung

Zigaretten, Papiertaschentücher

Elektrogeräte, Autos, Möbel

Sortenfertigung: Bekleidungsindustrie

Chargenfertigung: Bierbrauerei, Weinherstellung (Menge X in einem Durchgang)

1.5.2 Ermittlung der optimalen Losgrösse

Frage nach der zu produzierenden Menge, die hintereinander hergestellt wird (ohne Produktionsunterbruch oder -umstellung). Formel: Seite 264.

Ziel muss es sein, einerseits möglichst tiefe Lagerkosten und andererseits möglichst selten Produktionsumstellungskosten zu erreichen.

1.6 Festlegung des Fertigungsverfahrens

Problem der innerbetrieblichen Standortwahl

1.6.1 Werkstattprinzip

Handwerkliche Fertigung:                Einzelperson, ein Arbeitsplatz

Werkstattfertigung:                                       gleichartige Verrichtungen werden zu einer Werkstatt zusammengefasst. Lange Transportwege aber sehr flexibel.

Baustellenfertigung                           Baubranche, Grossmaschinenbau


1.6.2 Fliessprinzip

Arbeitsplätze sind analog der zu verrichtenden Arbeit angeordnet. Für Massen- oder Grossserienfertigung.

Kurze Transportwege, keine Zwischenlager, teure Spezialmaschinen, Arbeitsmonotonie.

Unterschied von Strassenfertigung (Zeit nicht vorgegeben) und Taktfertigung (genauste zeitliche Abstimmung: Fliessband oder vollautomatische Fertigung).

1.6.3 Gruppenfertigung

Aufteilung in fertigungstechnische Einheiten zu Funktionsgruppen: Baukastensystem. Mischform zwischen Werkstatt- und Fliessfertigung.

1.7 Just-in-time-Produktion

Produzieren auf Abruf. Es wird nur das beschafft und produziert, was gerade gebraucht wird. Man geht oft von Tageslosen oder Tagesprogrammen aus.


Teil 4              Produktion

Kapitel 2         Planung und Kontrolle des Produktionsablaufes

2.1 Überblick über die Ablaufsphasen

Ausgangslage: Industrieunternehmung mit Auftrag für Einzelfertigung.

2.2 Stücklisten und Stücklistenauflösung

Einer Stückliste kann entnommen werden, woraus (Material, Baugruppen, Teile) das Endprodukt besteht. Die Beziehungen zwischen Einzelteilen und Baugruppen bezeichnet man als Erzeugnisstruktur. Sie bildet Grundlage für die Stücklistenauflösung.

2.3 Terminierung des Fertigungsablaufes

2.3.1 Aufgaben und Grundinformationen

Die Terminvorgaben des Kunden müssen eingehalten werden, so müssen Anfangs- und Endtermin der Fertigung aufeinander abgestimmt werden.

Auftragszeit = Rüstzeit + Ausführungszeit (=Grundzeit + Pausen + Unvorhergesehenes)

2.3.2 Netzplantechnik

Er gibt zeitliche und funktionale Abhängigkeiten wieder. Ein Netzplan wird in 4 Stufen aufgebaut:

¨     Strukturplanung
Graphische Darstellung (Knoten und Kanten)

¨     Zeitplanung
Vorgangsdauer, Anfangs- und Endtermin, Pufferzeiten und kritischen Weg ermitteln. Pufferzeiten sind Zeitreserven, der Endtermin wird nicht gefährdet.
Der kritiche Weg beinhaltet keine Pufferzeiten, falls etwas schief läuft, verlängert sich die Projektdauer.




¨     Kapazitätsplanung
Sind Kapazitäten vorhanden? Wie kann man sie am besten ausnutzen und auslasten? Man nimmt Maschinenbelegungspläne zu Hilfe, die als Balkendiagramme aufgebaut sind.

¨     Kostenplanung
Dilemma der Ablaufplanung (Siehe Teil Organisation).
Es gilt den Weg zu finden, der am wenigsten Kosten verursacht.


2.5 Fertigung (AVOR)

Als Hilfsmittel für das Personal dienen die Werkstattpapiere (Arbeitspläne). Sie enthalten Infos über Maschinen, Arbeitsplätze, Werkzeug, Arbeitsgang-Reihenfolge und Zeit- und Kostenangaben.

2.6 Kontrolle

Terminüberwachung T Meldung, wenn ein Arbeitsgang i.O. ist.

Kostenkontrolle T Ausschussmeldung an Rechnungswesen

Lohnkostenkontrolle

2.7 Computerunterstützte Steuerung der Produktionsabläufe CIM

Schaffung einer gemeinsamen Datenbasis der involvierten Teilbereiche. CIM versucht dies zu verwirklichen. CIM ist eine Informationsverarbeitung für betriebswirtschaftliche und technische Aufgaben innerhail eines Industriebetriebes. Sonderwünsche der Kundschaft werden eingegeben und werden auch in Form von Zeichnungen gespeichert. CIM umfasst CAD (Design), CAP (Arbeitsplanung), CAM (Maschinensteuerung) und CAQ (Qualitätssicherung).

PPS bezeichnet eher den organisatorischen Bereich: Produktionsprogrammplanung, Mengenplanung, Termin- und Kapazitätsplanung, Auftrag raus, Auftragskontrolle.


Teil 4              Produktion

Exkurs Lean Management

3.1 Lean Management

Lean-Management ist ein aus Japan stammendes Managementsystem, das Serienprodukte mit niedrigem Aufwand in hoher Qualität herstellen kann.

Lean Management ist ein System, das die Gesamtunternehmung erfasst. Der Mensch steht im Mittelpunkt.

Lean-Management verschwendet nichts: Weder Material noch die Ideen sämtlicher Mitarbeiter.

Lean Management ist dezentral organisiert: Kunden- und Qualitätsorientiert. Gruppenarbeit und stete Planung der Aktivitäten.

Lean Management umfasst auch Kaizen, Kanban, Just-in-time-Produktion, TQM und Qualitätszirkel.

Kaizen                 ständige Verbesserung

Kanban                Produktionsinterne Kundenorientierung

Jit                        lagerloser Materialfluss in der Fertigung

TQM                    Qualität als Unternehmungsfunktion

Qualitätszirkel    Mitarbeiterbeteiligung

Unterschiede Massen- zu Lean-Production

MASSE

LEAN

Werkzeugwechsel

2 - 3 Monate

2 - 3 Minuten

Lagerung

lange

3 Stunden

Know-how der MA

unterdrückt

miteinbezogen

Zusammenarbeit

Hierarchisch

Mensch im Mittelpunkt, Unternehmen als Gemeinschaft

Handgriffe

2 - 3 pro MA; Kontrolle durch Engineer oder Vorarbeiter

Teams mit Teamleiter

Zulieferer

Schlechte Laune

Enge Zusammenarbeit, Intergration in Gesamtunternehmung

Problemlösung

Symptome bekämpfen und hoffen, dass es nicht mehr geschieht

An die Wurzel gehen. Warum?










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