Führung in Organisation

1.    Begriff der Führung

Führung ist eine absichtliche, unmittelbare und zielbezogene Einflußnahme auf andere.

Führung ist die Verhaltensweise einer Person, die im Sinne ihrer Intentionen das Verhalten formal unterstellter Mitglieder der Arbeitseinheit zu beeinflussen sucht.

2.    Führungsstile

Man kann Führungsstile anhand von zwei Fragen unterscheiden:

-        Wie werden die Mitarbeiter bei Entscheidungen einbezogen?

parzipativ-demokratisch:

Kurzfristig bewirkt der demokratische Führungsstil nicht immer Zufriedenheit. Die Entscheidungen führen zu langen Diskussionen. Die große zeitliche Belastung kann zur Unzufriedenheit führen. Es ist daher sinnvoll, unwichtige Dinge anders zu entscheiden. Vor allem bei wesentlichen Entscheidungen wird jedoch das gemeinsame Finden der Lösung geschätzt. Langfristig führt daher der demokratische Führungsstil zur größeren Zufriedenheit der Mitarbeiter.

            autokratisch:

Kurzfristig sind die Mitarbeiter häufig mit diesem Stil zufrieden. Er ermöglicht es, die Arbeit mit einer bestimmten Sicherheit zur Zufriedenheit des Vorgesetzten zu erledigen, da alles im Detail geregelt wird. Der Zeitaufwand ist geringer als beim demokratischen Führungsstil. Langfristig kann dieser Stil auch zur Unzufriedenheit führten, da die Mitarbeiter von allen wichtigen Entscheidungen ausgeschlossen sind.

            Laissez-faire:

Trotz der großen Freiheiten sind die Mitarbeiter kurzfristig und langfristig oft unzufrieden, da sie keinerlei Feedback erhalten. Sie fühlen sich alleingelassen.

-        An welchen Zielen orientiert sich der Manager?

Sachaufgabenorientierung:

            z.B.: Maximierung der Leistungsfähigkeit, Maximierung von Marktanteilen

Mitarbeiterorientierung:

            z.B.: jedem Mitarbeiter jenen Arbeitsplatz zuordnen, der den Mitarbeiter am meisten befriedigt

Beispiele für daraus resultierende FS:

-        autokratisch und Mitarbeiterorientiert: patriachalischer FS

-        autokratisch und Sachaufgabenorientiert: diktatorischer FS

   Entscheidungs-                     demokratischer FS

    Spielraum der                      (Gruppe entscheidet frei)

      Gruppe

                                                                       partizipativer FS

                                                                       (vorgegebener Rahmen)

                                                                       kooperativer FS

                                                                      

                                                                       patriachalischer FS

                        Entscheidungs-

                        Spielraum des

                        Vorgesetzten                            autoritärer FS

3.    Führungstheorien

Führungstheorien kann man in folgende Modelle bzw. Ansätze einteilen:

Universelle Theorien:

gehen davon aus, daß es „einen besten Weg“ zu führen gibt, der in allen beliebigen Situationen Erfolg nach sich zieht

Situative Theorien:

bestreiten, daß es diesen „einen besten Weg“ zu führen gibt. Effektive Führung hängt vielmehr davon ab, ob die Person des Führenden, sein Verhalten und die jeweilige Situation aufeinander abgestimmt sind und zueinander passen.

Eigenschaftstheorien:

gehen davon aus, daß es relative stabile Persönlichkeitsmuster gibt, die den Führungserfolg beeinflussen. Im Zentrum ihrer Analysen steht jeweils die Frage, wer wird aufgrund welcher Eigenschaften ein Führer, und wie wirken sich diese Eigenschaften auf den Führungserfolg aus.

Verhaltenstheorien:

der Führung legen ihren Schwerpunkt hingegen auf das beobachtbare Verhalten von Führenden. Im Rahmen dieser Theorien wird nicht danach gefragt, wer ist Führer, sonder was tut ein Führer und welche Verhaltensweisen ziehen welche Konsequenzen bei den Geführten nach sich.

4.    Führungsverhalten und Entscheidungssituationen

Verhaltensgitter (Grid) Modell:  siehe Buch BO IV/V S114

1.1:      Neutralität. Dieser Stil ist von der „Nur-nichts-Böses-Sehen“ Einstellung geprägt, der zur Ablehnung von Verantwortung führt. Es werden minimale Anstrengungen zur Erzielung von Output und zur Befriedigung der Mitarbeiter unternommen. Das Ziel ist, ohne Engagement in der Organisation zu überleben.

1.9:      Der „Glacéhandschuh“-FS. Große Aufmerksamkeit für die Bedürfnisse der Mitarbeiter führt zu einer freundlichen Atmosphäre bei geringem Output.  

5.5:      Eine angemesse Systemleistung wird durch einen Ausgleich zwischen der notwendigen Leistung und der Erhaltung der Arbeitsmoral auf einem befriedigenden Niveau möglich. Es werden kleine Fortschritte gemacht, aber langsam und in viel geringerem Ausmaß, als tatsächlich möglich wäre. Es wird viel Gewicht auf Regeln und „organisierte“ Verfahren gelegt.

9.1:      Produzieren um jeden Preis. Die hohe Effizienz in der Produktion ist verbunden mit einer minimalen Beachtung der Mitabeiter. Durch diesen Stil können kurzfristig Erfolge erzielt werden, jedoch nicht auf längere Zeit. Dieser FS bringt Mitarbeiter dazu, sich gegen das System zu wenden, und setzt so den persönlichen Einsatz der Mitarbeiter für die Betriebsziele herab.

9.9:      Die Erledigung der Arbeit durch engagierte Mitarbeiter führt zu einer hohen Leistung bei gleichzeitiger hoher Zufriedenheit der Mitarbeiter. Von der Führung her werden hohe Standards gesetzt, um klare Betriebsziele durch Engagement und Hingabe zu erreichen. Es besteht Bereitschaft zur Konfrontation mit Problemen, die gelöst werden müssen.

Reifegradtheorie: siehe Buch BO IV/V S115

Grundidee:

            Je weniger „reif“ Mitarbeiter für die Erfüllung einer Aufgabe sind, desto „aufgabenbezogener“ muß geführt werden!

-        In Entscheidungssituationen, für die die Mitarbeiter nur geringe Reife (Kenntnisse, Motivation, Fähigkeiten) mitbringen, muß stark aufgabenbezogen geführt werden. Auf die Einstellungen und Interessen kann wenig Rücksicht genommen werden.

-        In Entscheidungssituationen, für die die Mitarbeiter mittlere Reife mitbringen, muß die Aufgabenorientierung Mittel sein, um die Mitarbeiter nicht zu demotivieren, die Mitarbeiterorientierung jedoch hoch um die Ansätze zur selbständigen Entscheidung zu entwickeln.

-        Sind die Mitarbeiter in der Lage, die Aufgaben selbst zu bewältigen so ist delegieren das angemessene Verhalten, d.h. der Vorgesetzte greift in den Entscheidungsprozeß nicht mehr ein.

Gefahren der Theorie:

Vorgesetzte bevorzugen in der Regel ein bestimmtes Führungsverhalten und haben Schwierigkeiten, wenn sie ihr Führungsverhalten einer bestimmten Situation anpassen sollen.

Sie schätzen daher ihre Mitarbeiter immer so ein, daß das Führungsverhalten gerechtfertigt wird.

5.    Führungstechniken (Managementkonzeptionen)

Folgende Anforderungen sollen von Managementkonzeptionen erfüllt werden:

-        sie sollen einen wirkungsvollen Beitrag zur Bewältigung der Führungsaufgaben leisten;

-        sie sollen die selbständige und verantwortliche Bearbeitung abgegrenzter Aufgabengebiete ermöglichen;

-        Vorgesetzte und Mitarbeiter sollen gleichermaßen in das Management-Konzept einbezogen werden;

-        sie sollen ermöglichen, die Leistung des einzelnen Mitarbeiters und auch des Vorgesetzten genau und unvoreingenommen zu ermitteln.

5.1.        Management by objectives (Führung durch Zielvorgaben)

Hauptaufgaben des Managers sind  hierbei:

-        Ziele mit dem Mitarbeiter zu vereinbaren,

-        die Zielerreichung zu kontrollieren.

Die detaillierte Planung der Maßnahmen zur Zielerreichung und deren Durchführung wird den Mitarbeitern überlassen. Demzufolge wird auch nur kontrolliert, ob bzw. inwieweit die Ziele erreicht wurden, nicht jedoch welche Maßnahmen wann und wo gesetzt wurden.

Voraussetzungen:

-        die Aufgabengebiete werden geordnet und genau bestimmt;

-        die Aufgabengebiete werden den einzelnen Mitarbeitern zur selbständigen Bearbeitung überlassen;

-        die Mitarbeiter erhalten die Befugnisse, notwendige Entscheidungen in ihrem Arbeitgebiet selbst zu treffen;

-        die Mitarbeiter müssen die Verantwortung für die Erfüllung ihrer Ziele übernehmen, mehr Selbständigkeit bedeutet zugleich mehr Verantworung;

-        der Mitarbeiter muß für die Folgen seiner Entscheidungen einstehen und kann sich nicht mehr auf den Vorgesetzten berufen.

Ursachen von Schwierigkeiten und Fehlern:

-        die Ziele wurden nicht kooperativ festgelegt, sondern vom Vorgesetzten bestimmt;

-        die Ziele wurden ungenau festgelegt;

-        die Ziele wurden aufgrund falscher Schätzungen festgelegt;

-        es treten Konflikte zwischen einzelnen Zielen auf;

-        Es sind unvorhersehbare Entwicklungen eingetreten;

-        Der Vorgesetzte entscheidet, wo der Mitarbeiter entscheiden sollte, er micht sich in dessen Arbeitsgebiet ein.

5.2.        Management by exception (Führen nach dem Ausnahmeprinzip)

Hierbei geht man davon aus, daß es für die einzelne Führungskraft weder notwendig noch möglich ist, jederzeit alles selbst zu bestimmen. Die Führungskraft behält sich nur die wichtigsten Enscheidungen vor. Die übrigen Aufgaben werden zur selbständigen Bearbeitung und Entscheidung an die Mitarbeiter übertragen.

Da sich Abweichungen zwischen den angestrebten Zielen und den tatsächlichen Ergebnissen nicht vermeiden lassen, werden Abweichungsbereiche festgelegt. Man unterscheidet zwischen Normalfällen und Ausnahmefällen.

Die Normalfälle werden vom Mitarbeiter allein erledigt. Nur Ausnahmefälle werden der Führungskraft gemeldet und von ihr unterschieden.

Voraussetzungen:

-        Die Arbeitsgebiete der einzelnen Mitarbeiter müssen genau festgelegt werden;

-        Die Mitarbeiter erhalten Entscheidungskompetenzen für die selbständig zu bearbeitenden Aufgabengebiete;

-        Die Mitarbeiter übernehmen die Verantwortung für die Richtigkeit und Zweckmäßigkeit ihrer Entscheidungen;

-        Der einzelne Mitarbeiter muß für sein Arbeitsgebiet die Soll- und Vorgabewerte kennen.

5.3.        Management by delgetion (Führen durch Delegation von  
    Verantwortung  -  Harzburger Modell)

Hierbei soll ermöglicht werden, die Verantwortung von oben nach unten zu übertragen. Die hierarchische Grundkonzeption der Unternehmens und der Verwaltung  bleibt dabei erhalten.

Grundzüge des Harzburger Modells:

-        Die Mitarbeiter erhalten einen festen Aufgabenbereich mit bestimmten Kompetenzen, in dem sie selbständig handeln und entscheiden.

-        Die betrieblichen Entscheidungen werden von den Mitarbeitern durch Teamarbeit jeweils auf den Ebenen getroffen, wo sie sich als notwendig erweisen.

-        Die Verantwortung ist nicht mehr auf die oberste Spitze konzentriert. Sie ergibt sich aus den Aufgaben und Kompetenzen, die zusammen auf die Ebene übertragen werden, die sich damit beschäftigen muß.

Voraussetzungen:

-        Der Vorgesetzte muß wirklich delegieren wollen. Er muß die Initiative der Mitarbeiter im Mitdenken und Mithandeln schätzen.

-        Die Mitarbeiter müssen bereit sein, Verantwortung zu übernehmen.

Mögliche Einwände:

-        Die Führung im Mitarbeiterverhältnis ist nicht demokratisch, wie es den Anschein hat, sondern es ist versteckt autoritär bzw. dirgistisch. Der Mitarbeiter erhält zwar bestimmte Befugnisse entsprechend seinem Aufgabenbereich, er wird jedoch vom Vorgesetzten mit Hilfe eines Kontrollplanes kontrolliert.

-        Der Vorgesetzte kann das Ausmaß der Mitarbeit unterschiedlich gestalten. So besteht ein wesentlicher Unterschied zwischen einer Dienstbesprechung und einer Mitarbeiterbesprechung. Während bei der Dienstbesprechung nur Anweisungen und Informationen gegeben werden, ist bei der Mitarbeiterbesprechung  ein Mitdenken und Initiative seitens des Mitarbeiters erwünscht.

-        Das Harzburger Modell ist ferner oft bürokratisch und damit nicht wirksam. Jeder Mitarbeiter hat seinen Delegationsbereich, aber diese Bereiche sind nicht funktional miteinander verbunden. Es mangelt oft an Kooperation unter einer gemeinsamen Zielsetzung.

5.4.        Management by motivation (Führung durch Motivation)

Bei dieser Managementmethode versucht man, die Unternehmensziele und die Ziele der Mitarbeiter möglichst in Einklang zu bringen, so daß die Mitarbeiter die Unternehmensziele zur Gänze zu ihren eigenen Zielen machen und danach handeln.

Wesentliche Merkmale:

-        kooperatives Festlegen von Zielen

-        Delegation von Verantwortung

-        Vermenschlichung des Arbeitsplatzes

-        Ausreichende Berücksichtigung der Bedürfnisse der Mitarbeiter